胖东来企业采用一种独特的无收费帮扶模式，帮助其他零售企业如永辉和步步高改善经营，通过推广自家品牌商品获益。比较胖东来的策略与蜜雪冰城的供应链加盟模式，强调两者都通过优化供应链管理为合作伙伴带来利益，合作超市需调整商品结构和经营理念，以适应新的商业模式。

今年夏天最令人着迷的问题终于出现了，那就是胖东来哪来那么大劲头去帮扶同行？

伴随着名声大噪，这家偏安一隅的地方零售企业，以白衣骑士的形象驰骋南北，然后如神笔马良一般点石成金，让那些陷入困顿的零售企业仿佛一夜回春。

根据近期媒体报道，在受胖东来帮扶的企业当中，永辉超市经历“调改”后的开业首日，客流量是调改前日均客流量的5.3倍，销售额是调改前日销的13.9倍；湖南步步高超市接受“调改”后客流量和日销屡创新高，调改后第四天日销破百万，是调改前平均日销的6.7倍左右，客流量达到调改前日均客流的6.5倍；贵州合力超市“调改”后开业首日客流量达到8955人次，销售额突破92万，同比增长272%。

更难能可贵的是，胖东来这位零售界的“神医”还不收取“诊费”，甚至还有言论称胖东来是“倒贴”帮扶，在现场指导时连差旅费都是自己承担的。

这就真有点感动中国那味儿了。

但这就是事情的全部真相吗？其实，只要研究一番胖东来与其他商超的合作模式就不难发现，在眼花缭乱的新闻攻势下，掩盖的是一桩好生意。

首先，这种合作对风险的阈值很高，做不好也没什么大不了。本来很多零售企业已经日薄西山，如《最话》此前发布的《把线下还给线下，新零售走向尽头》，到了非得最后一搏的地步。

但如果做好了呢，永辉、步步高这些企业将被挽救于水火，而胖东来，经此一役，不仅声名远扬，更将“借腹生子”，把它的自有品牌商品，卖爆全国。

据了解，胖东来正在形成一个以“联商东来商业研究院”为核心的联盟，成员企业多为地方连锁超市品牌，通过接受胖东来帮扶，这些地方超市围绕线下场景，完成了包括店铺、服务以及商品等各维度的改造。

就商品结构而言，成员企业中有相当一部分都进行了调整，在下架了三四线品牌的商品，保留、新增一二线品牌商品的基础上，还引进胖东来的自有品牌商品。比如，联商东来商业研究院种子班成员成都邻你超市，其在《商品调改公告》中提到，规划70%以上商品与胖东来一致。

除此之外，接受胖东来“帮扶”的超市品牌还有大型全国连锁超市，包括永辉超市、湖南步步高超市等，它们的试点门店也对商品结构进行了大幅度调整，接受“调改”的门店商品结构甚至已经达到胖东来的90%以上。

仔细想来，胖东来的这种帮扶模式，和当下最时兴的供应链加盟模式在商业形态上异曲同工：加盟商开店、负担店租和人员成本，品牌方则输出供应链产品和标准化服务能力。

巧合的是，目前最成功的供应链加盟企业也在河南，那就是蜜雪冰城。

当然，胖东来和帮扶对象的关系，比起蜜雪冰城和加盟商来说，要松散很多，比如其合作对象并非小店东，而是成熟的连锁品牌，或者我们可以称这种方式为：“软加盟”。

这种“软”主要体现在品牌上，显然，短期内，胖东来不可能将自己的品牌挂在永辉的店头上，但现实是，胖东来的品牌已然成为它们的流量来源，正如于东来所说“到永辉，不就到胖东来了吗？”

某种程度上，这些被“帮扶”的对象实质上已经成为另一个胖东来。有时候，品牌没有挂在门头，而是挂在了消费者心里的，正如加盟也未必要宣之于口，只要圈子里心照不宣。

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于东来被视为中国最“保守”的企业家，早在1990年前后就已经开始创业的他，至今不仅没有走出河南，甚至没有走出许昌和新乡。据说，这样的选择与其早年经历有关，经商三十多年，数次大起大落，让于东来成为一个相当谨慎的人。所以胖东来不仅线下拓展的慢，就连线上业务，也做得十分克制。

目前，胖东来小程序中只上线浴巾、洗衣液、白酒等少量商品，抖音两个账号虽然积累了超过400万粉丝，但橱窗里的商品只有二十余种，其中还有大量“DL组合礼盒”。

但是，一家企业永远要回答发展的问题，尤其当这家企业已经羽翼渐丰，声名鹊起，就像一个已经度过青春期的年轻人，发展的欲望已经顶出了他的喉结。

矛盾的是，如果坚持只在许昌和新乡两地开店，胖东来其实已经触碰到了天花板。结合此前报道，于东来曾估计2023年胖东来的销售额在100亿元左右，净利润1.4个亿，而2023年许昌和新乡两地的社零总额也不过2500亿元左右。

那么，接下来，胖东来该怎么办？走出家乡，是它唯一的选择吗？

如果这个问题的答案为是，胖东来则首先要面对线下扩张带来的成本压力，包括店租、人员成本等，另外还有管理边界的扩大。这些压力同时意味着风险，尤其在整个社零增速放缓的当下，它简直是所有全国连锁零售企业面前的“灰犀牛”。

有没有一种方式，既不需要企业去承担整个商业链条中风险最大的部分，又可以实现规模增长呢？

如果不把目光拘泥于超市，其他连锁行业的经验或可借鉴。例如同在河南的蜜雪冰城，就用供应链加盟的方式破解了上述难题。

截止2023年9月30日，蜜雪冰城拥有超过36000家门店，覆盖中国及海外11个国家。靠着加盟模式开展业务的蜜雪冰城，加盟门店占比高达99.8%。但有趣的是，蜜雪冰城却不靠加盟费赚钱。

蜜雪冰城在年初发布的招股书中提到，其加盟费的占比只有2%，商品和设备销售收入占比达到98%。这组数据，也让业界评价蜜雪冰城为“披着奶茶外衣的供应链公司”。

据了解，蜜雪冰城的加盟费用从7000元/年到11000元/年不等，加盟门槛极低。但成为蜜雪冰城的加盟商后，必须要从蜜雪冰城采购食材、包材、设备设施等，在这过程中蜜雪冰城充当的其实就是“供应商”的角色。

这种“供应链加盟”的模式，正是蜜雪冰城能连年盈利的关键所在。

蜜雪冰城的招股书中提到，其成本主要是销售成本，其中就包括采购及加工原材料、包材及门店设备的成本，还有物流配送成本等。除此之外，蜜雪冰城还需要承担营销、研发等方面的开支，以及公司员工的工资，当然这些都不包括加盟店的店租成本和店员工资。

对比来看，今天胖东来的帮扶模式，和供应链加盟多有类似。一方面，无论是硬加盟还是软加盟，或者说帮扶，在底层上都是一种共益逻辑，正如于东来所说，“我们不是相互内卷，而是相互成就，从只想打败对手的不成熟、嫉妒的心态，转化成我们成为这个行业的战友，一起造福我们的社会”。

而另一方面，引入胖东来自有品牌商品是接受“帮扶”的重要一环，这也让胖东来顺势成为“帮扶”对象们的供应商。有步步高相关负责人告诉媒体，胖东来自有品牌的商品销售额，几乎占到步步高超市的三分之一。

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在零售行业里，自有品牌商品并非胖东来原创，实际上，近年来，发展自有品牌已经成为多家连锁超市的重要战略。

一位接近盒马人士告诉《最话》，因为采取源头直采，盒马的自有品牌商品能够在销售价格比同品质商品低30%的情况下，毛利率还要高出10个百分点。

通常来说，零售企业的毛利率水平会要求在30%左右，也就是说，一件1块钱售价的商品，供货价格为0.7元，零售商赚0.3元，供应商还会自留部分利润空间。

而如果这件商品为自有品牌，零售企业就可以把售价定为0.7元，但它拿到了供应链当中供应商的利润部分，以盒马的公式计算，毛利为0.28元。

由此可见，在自有品牌商品品类中，零售企业一方面可以通过低价来带动更多的销量，另一方面仍可以实现可观的利润空间。

值得注意的是，从流传出的一些商品价签来看，以“优质低价”赢得口碑的胖东来，在自有品牌方面，并未给自己预留30%的毛利空间，但相较于其他品牌，仍有更大的弹性。例如一款其自有品牌服装的毛利率标定为28%，而其他品牌服装的毛利率多在22%左右。当然，也有一些打折促销的自有品牌商品，几乎在平价出售。

但无论如何，当胖东来的自有品牌进入永辉、步步高等超市，作为供应商的胖东来，理应获得相应的利润，参考胖东来给予供应商的利润预留空间，这个水平或者在5～15%之间。

并且，在这种合作中，胖东来不需要像合作超市一样，在有限的毛利空间里，消化企业的各种费用成本，左支右绌，它只需要根据销售情况，给它的供应商下订单就行。

这就是供应链加盟的魅力，与此同时，在这种模式下，随着终端销售规模的扩大，上游供应商还可以进一步实现控费增效。

以蜜雪冰城为例，通过自建生产基地、物流配送网络、仓储体系等进一步压缩了成本，直连产地的全球采购网络以及超大采购规模，也让蜜雪冰城采购核心原材料的价格低于行业平均水平。

蜜雪冰城在招股书中提到，自产成本在2023年前9个月期间比外部采购价低约49%；同类型、同品质的奶粉和柠檬，2022年采购成本较同行业平均分别低10%与20%以上。

以为加盟商提供“具有竞争力的一站式解决方案”的名义，蜜雪冰城成为了加盟商们唯一的“供应商”，这也让其靠着供应链，连续三年创造出百亿级别的营收。

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因为多少有点“死马当活马医”的心态，接受胖东来帮扶的零售企业，改革的愿力和动力都非常强。

于东来在贵州合力超市的分享会上提到，“三个月以内，我们把所有不合格的单品全部下架，宁缺毋滥。可能你们现在最痛苦的是这些品牌那几千万的进场费、堆头费、条码费等等，不过我们必须有所舍弃，一定要坚定不移地去做。”

这也意味着，和贵州合力超市一样，“软加盟”胖东来的超市们已经放弃原有的盈利模型，无法再向供应商收取各种增项费用，它们只能将几乎所有的收入都押注在供应链环节，一进一出，简单明了。

换句话说，被帮扶超市正在通过压缩自己的利润率来以量换价，除了对供应商侧减少收费外，它们还在服务颗粒度、员工待遇等方面向胖东来看齐。

《最话》发现，作为联商东来商业研究院成员企业，青海的连锁超市品牌“青海一家亲”设置了胖东来同款的直饮水机、洗手台等设施，甚至它还进行了本土化改造，增设符合本地人口味多种茶饮。该超市店员也告诉我们，改造后，工资和绩效挂钩，但整体有所增加，工作时长也被限定在七小时。

总体来看，通过帮扶，大多数超市都将在更低的利润率里谋求盈亏平衡。当然，这并非不可以，只要超市们经过胖东来的“调改”后，能实现更大、更稳定的长期销售规模。

客观而言，这种可能性确实存在，毕竟胖东来是一个长青的“话题明星”，并且经过这段时间的舆论热度，很多之前不了解胖东来的人，也产生了好奇心，在一段时间里，好感度、好奇心都能转化为进店、消费的流量。

但从长期来看，这种合作其实暗含着不确定性。胖东来的成功有其不可复制的部分，那就是稀缺性，而大家都知道，物以稀，才为贵。

很多供应链加盟企业都重复过类似的轨迹，一开始品牌以独特的卖点打响市场，随后开启加盟，并且随着加盟商越来越多，多到一个区域内，出现了多家门店，大众开始脱敏，加盟商则陷入到无序竞争当中。比如某品牌加盟商告诉《最话》，在加盟的前两年，确实挣到了钱，但后来都赔掉了。

胖东来偏安一隅时，因价格、服务的口碑，成为“神话”，带上了光环，使得外地人也被吊起了好奇心，甚至产生了代购，这就是稀缺性。但当超市们与胖东来合作后，胖东来品牌的商品随处可见，虽然直达了顾客，但稀缺性也就消失了，也就逐渐变成同质化的商品，不再具有“心智溢价”。

实际上，哪怕是纯自营的连锁品牌也有过相似的痛苦。以同样提供高品质服务的餐饮品牌海底捞为例，经过了一段时间的高速扩张，海底捞在前几年同样经历过翻台率下降的周期，直至最近一两年，海底捞开始重新思考区域供需关系，关掉了部分门店，才重新焕发了增长动机。

但一个品牌采取直营还是加盟模式，利益机制终究是不同的。前者是在一张财务报表里做平衡，后者则各有各的账本，品牌方不会为加盟商兜底，只要多卖货就行。

甚至残酷点说，即使这场“帮扶”实验最终长期效果不如预期，也只不过是胖东来一次走出许昌、新乡的大胆尝试，失败了也不损基本盘，但对于各路被“帮扶”的“软加盟商们”来说，则需要长期在更狭小的螺丝壳里做道场，一直对抗流量焦虑。

目前来看，大家解决这个问题的抓手主要有两个：第一是复刻胖东来的服务；第二则是引进胖东来自有品牌商品。

但长期来看，这些超市仍需要将以上抓手内化为自己的能力，如此才能真正掌握自己的命运。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

毕竟，在保证胖东来品牌商品的全国售价持平前提下，“软加盟商”们在销售环节，所能取得的毛利空间，很有可能会被压缩，甚至不如其他品牌商品，因为对它们来说，这些商品并非自己源头直采，即需要给供应商，也就是胖东来留存一部分利润。

当然，如果这些商品都能充当引流爆品的角色，商家让利也无非后妃，但一家超市究竟需要多少引流爆品呢？另外，目前胖东来已经形成了一个SKU极度丰富的自有品牌商品体系，其中又有多少能真正起到引流作用呢？

关于这些问题，作为最早一批被帮扶的超市，“青海一家亲”给了我们答案。

日前，“青海一家亲”西宁亲湖店的店员对我们说，刚开始胖东来啤酒卖的很好，都限购了。但当天，我们在啤酒货柜前守候了不短时间，发现前来拿胖东来啤酒的人，寥寥无几。

附近就是茶叶货柜，我们又试着去找胖东来茉莉花茶，另一店员干脆劝我们买“青海一家亲”的茶：“我们学的是胖东来’源头直采’的经营理念，我们自己的茶叶品质也非常好。”

其实，这家店根本没有胖东来牌茉莉花茶，也没有采购这款产品的计划，因为它自己就有源头直采的茶叶。毕竟软加盟不是真加盟，它首先要考虑的是自己的利益。从博弈论的角度，“软加盟商们”也没法假定胖东来就是无私的，那么，最优的策略其实就是：学习它，学成后，自己走路。

所以，这场大戏，形婚但魂未婚，所有玩家在握手的那一刻，应该已经做好了分手的准备。