小米、名创的师父，是日本排名第一的5元店品牌-大创，一个专卖低价商品的商店，凭什么能创造出几千亿日元的大商机呢？他又是如何做起来的呢？

1973年日本出现石油危机，部分新中产被消灭，消费者手头都没钱，日本迎来第一次消费降级。一个叫矢野的日本人，洞察到这个变化，于是他用移动式推车开始贩卖一些价格便宜的商场残次品或尾货，虽然是残次品，因为远低于商超售价，他商品经常被哄抢一空。

由于工作兼养娃没空贴商品价标，索性所有商品统一“100日元”出售。矢野起初尝试把所有商品都标价100日元时并没有考虑太多。主要为了体现便宜，100日元基本相当于日本当时的单品最低零售价，按照现在的兑换比率，也就是所有商品卖5元。类比到中国就是1元店或2元店。

矢野直到1977年才开始创办了自己的百元店品牌“大创”。但在整个80年代，大创并未大红大紫。大创初期的核心生意逻辑是，哪里有流量，我就把车开到哪儿、哪个超市火，我开在哪个超市旁边，哪个商圈火，我就把车开在哪个商圈。虽然生意不错，但早期大创一直作为大型零售业态的附属存在。

直到1991年，大创才在日本香川县开出第一家直营店，在随后的近三十年中，随着日本经济下行，大批的失业潮，以及日渐空瘪的钱袋子、肉眼可见的萧条，刺激着人们购入价格低廉、性价比高的商品。在这个背景下，大创以平均每月最少10家的速度疯狂扩张。到今天，大创在世界27个国家和地区开了5542家店铺，其中日本3367家，海外2175家。营收达到4757亿日元，全球销售额超过244亿元，日本市占率超65%，成为日本四大百元店之首。

大创凭什么成为日本四大百元店之首，他做对了什么？大创之所以在日本能脱颖而出，初期是靠“低价高质+趣味性购物”作为自己的差异化竞争战略，成长期大创的战略更是围绕着如何把这一点做到极致而展开的。矢野的原话是：外面大部分百元店，是作为商超的残次品/临期品处理场，这些商品进货成本一般只有20-30日元，他们的实际剩余价值是被大幅低估的，标到100日元也不算便宜。由于出发点是毛利导向，商品的实际性价比并不高。

但我认为消费者的使用体验为第一，价格为其次。

如何提升客户的体验呢？

矢野想到了一个策略——制造惊喜和趣味性。在商品售价不变的前提下，大幅提升部分商品的成本和质量（甚至把少部分商品毛利压到10%甚至2%），通过品类之间亏盈搭配来销售实现整体盈利，让消费者在购物过程中体验到似乎“赚到便宜了”的惊喜。

比如：“这个盘子看起来很贵，大创只卖100日元”，用户本着占便宜的心态会决策购买，这样用低毛利商品做流量品类，不经意间，用户也会搭配购买其他毛利较高的产品。通过这样的销售策略，矢野在消费升级的趋势里打出了趣味性购物的差异化概念。

一旦品类的毛利搭配规律跑通了之后，这种模式会在消费降级趋势中呈现出非常强大的逆势生长生命力，很多客人一年可以复购4-5次。那么矢野如何围绕“低价高质+趣味性购物”这个战略，把它做到极致的？百元店低价高质的背后，是产业链各环节规模化、运营效率以及供应链、物流配送系统的支撑。他追求的不是净利率的提升，而是以供应链、低成本优势，创造“低价走量”之条件，以不断抢夺零售市场份额。再通过规模+效率，带来合理的利润率。

综合来看，百元店的ROE介于8.9%-20.8%之间，其实还高于传统零售企业。

为满足高质低价，大创做了以下7点：

01 去除中间商，降低中间成本

大创自营品牌的商品占比高达99%，去掉中间商，从源头保证门店商品低价质优。

02 通过源头采购和大量采购降低进货成本

大创直接去除中间商，在全球精选成产成本低的供应商（比如中国、东南亚），通过大量采购和现金结算的方式，降低供应商价格；以袜子电池为例，大创的进货量一次就是80万只，而一般商店往往只是2万只，所以一般商店的售价都在200日元左右，大创可以卖到100日元，而且利润仍不小。

03 努力降低单店的开业成本

门店上基本不做从0到1去打造一家店的事儿。受经济泡沫影响，日本大量的百货和商超倒闭处置资产，它经常用更低的租金接手因经营不善而倒闭的购物中心和商圈优质店铺。门店装修上也会尽可能利用好上一家店的基础，沿着它进行发挥。所以在日本基本找不到两家一模一样的大创店铺。这也恰好把购物的新鲜感体验带给了消费者。

04 密集开店降低物流和品牌认知成本

在同一个商圈选择密集开店，实现单店盈利及规模扩张，有效降低营销、物流成本，提高店铺员工利用率及品牌认知度。

05 联营降低门店的经营成本

大创的直营店只有6成左右，其余采用联营的模式经营门店，公司收取加盟费与抽成，承担货品风险。房租、人工、电费等由加盟商自理，进一步降低门店的经营成本。

06 延长开业时间，降本增效

一般的超市在6点左右关门，大创选择开到8点半。6点到8点半也正好是上班族下班回家的时间。就这一个动作，就把经营效率提升了20%。

07 员工以兼职为主，降低用工成本

人员管理上压缩正社员占比，大量雇佣兼职人员，以大创的某个商店街门店为例：整个门店面积为1500平左右，分两层，共有26名工作人员，其中正社员一般只有店长一人，其他人全部为兼职工。

另外，为提升趣味性购物，大创做了以下4点：

01 货全质优，承包日本人日常生活

满足一站式购物需求，大创持续扩品，从日用品发展到食品、厨卫用品、办公文具、服装、小家电等，商品线达到9万余条。产品品类足够多，就可以通过部分商品亏本引流，让大家感觉到便宜，提升趣味性购物，同时产品足够多，就可以穿插高毛利产品来保盈利。

02 快速迭代，持续提升趣味性

大创每月开发的新品数量达800件，可有效吸引、留存消费者，提升趣味粘性和复购率，但这些商品多为生活必需品，销量大、迭代快，不会给库存制造压力。

03 灵活调整产品组合，提升趣味性

拥有一手终端门店消费数据，大创会根据消费潮流、经济环境之变，灵活调整商品组合。例如，美妆热潮下，推平价化妆品牌U R GLAM，或在不同季节推应季的品牌限定款，美白精华等口碑爆品由此而出。

04 为提升趣味性，由零售商转型为为制造型零售商

为提升趣味性，大创改零售为全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。不是采购已经生产好的商品，而是寻找代工工厂，从商品设计阶段就参与其中，这种模式使大创在商品性能上拥有决定权，让大创的每一个产品都具有“独特性”，以提升顾客的趣味性体验。

总结

大创的这套“低价高质+趣味性购物”战略，让它形成了“以提升消费体验为基础，再以渠道垄断形成供应链垄断，再由供应链垄断进一步倒逼渠道垄断”的坚实壁垒，于是大创的优势开始像滚雪球一样越滚越大。一步步为日本四大百元店之首。现在大创的毛利率超过40%，远远高于以沃尔玛为代表的的部分传统零售龙头企业。日本百元店业态在90年代快速兴起，而当前的中国不管是经济环境，还是消费习惯都与90年的日本相似，大创的这套经营逻辑，是不是能给在中国做企业的你有什么启发？

作者：大渔策划张超

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