上周看到叙爷在知识星球上推了一篇在知乎上分析某咖啡新零售品牌的文章，看了一下，有些东西想和大家分享一下，当然，只代表个人观点。

一、品牌与产品背景

话说，不知道大家在大概1、2个月前，在各种电梯的Frame媒体上，是否看到过一个关于**咖啡的广告（考虑到广告嫌疑，我隐藏了名字）。

这个咖啡品牌，主打「冠军拼配」「外卖自提」，请了2个很有名的代言人。

获客方面，注册就送一杯免费咖啡；留存上，买二送一，买五送五；推广上，每邀请一人注册，送一杯咖啡。

经营模式就是三种店：旗舰店、可以堂食的中型门店、只提供外卖的小型工厂店。

咖啡价格区间在20-30元，品质接近星巴克。由于资本的加持，开店速度迅猛，短短3个月全国开了200多家。

背景讲完了。

二、互联网打法下的新零售

如果早几个月，我会告诉你我不懂什么叫做「新零售」。

为什么呢？

要说「新零售」，必不可少的要先解决什么是「零售」。

零售：向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。

这一定义包括以下几点：

1. 零售是将商品及相关服务提供给消费者作为最终消费之用的活动。如零售商将汽车轮胎出售给顾客，顾客将之安装于自己的车上，这种交易活动便是零售。若购买者是车商，而车商将之装配于汽车上，再将汽车出售给消费者则不属于零售。
2. 零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。零售活动常常伴随商品出售提供各种服务，如送货、维修、安装等，多数情形下，顾客在购买商品时，也买到某些服务。
3. 零售活动不一定非在零售店铺中进行，也可以利用一些使顾客便利的设施及方式，如上门推销、邮购、自动售货机、网络销售等，无论商品以何种方式出售或在何地出售，都不会改变零售的实质。
4. 零售的顾客不限于个别的消费者，非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。如公司购买办公用品，以供员工办公使用；某学校订购鲜花，以供其会议室或宴会使用。所以，零售活动提供者在寻求顾客时，不可忽视团体对象。在我国，社会集团购买的零售额平均达10%左右。

（以上内容摘自MBA智库）

零售业的发展其实不管国内还是国外，都经历过一些变革。

从小商小贩到百货公司是一次变革，到了超级市场的崛起是第二次变革，连锁商店是第三次变革，而互联网的进入，是第四次变革，现在的新零售，其实已经属于第五次变革。

在我看来，零售业态里有5个角色、2个系统以及若干模块：

• 一是伴随供应链系统，有生产商、经销商、配送商、零售商、消费者五个角色；
• 二是伴随服务保障系统，有售前、售中、售后三个子流程。

这5个角色各自拥有完整的子流程，构成了多个模块。

事实上，在任意一个部位的革新和变化，都可以称为是零售的创新，也就是进入新零售。

由此看来，新零售的范围是非常广泛的，它的意义在于：存在了一个超级个体来为各方赋能。

接下来，我从个人角度来拆解最近的一些商业事件，并聊聊餐饮方面的一些变化，这些变化的背后，可能就有新零售的驱动。

三、美团打车与滴滴外卖

美团进入打车领域，是必然，它并不是针对滴滴发起进攻，而是对于美团的能力核心来说，它必然会走到这一步。

滴滴进入外卖，则是直接对美团进入打车领域的防御，它的战略意义相比美团搞打车来说，份量其实是不足的。

王慧文曾经说过：互联网进入了AB面，A类是供给和履约在线上，B类是供给和履约在线下。B类又可以分为：以SKU为中心的供给B1和以Location为中心的服务B2，而美团就在B2。

B2其实就是好多年前火热的LBS。

LBS有几种场景：

1. 消费者不动，但是商家或者服务商动。比如外卖。
2. 商家或者服务商不动，消费者动。比如团购。
3. 消费者和商家或者服务商都动。比如打车。
4. 异地。比如酒店、航旅。

说句不好听的，王慧文去年年底给出美团的B2领域定位之后，滴滴就应该明白，美团进入打车只是时间问题。

美团的最大想象力在哪里？

就是当美团完成最终的市场整合之后，所具备的分配线下客流的能力。

谁都知道，传统的互联网本质上是一个流量生意，说白了，流量生意并不在于流量的大小，而在于对流量去哪儿这件事儿的主导能力的大小。

也因此，广告模式是免费大流量平台的最简单粗暴的商业模式选择。

今天如果还要做线上，去做流量分发，那么一点都不可怕，因为互联网已经是存量阶段，增量有限的情况下，再怎么厉害，单纯的增量都有限。更重要的是，用户基本对这种套路已经非常熟悉，当你看到线上流量越来越贵，其实就说明线上的流量搬运工作越来越难。

但是，如果这种能力放到了线下，会怎样呢？

过去有一种社会现象，在一些三四线城市，男性从火车站出来，出租车司机会问要不要去某洗浴中心/某酒店，如果你去，就免费送你去。但你去其他地方，不好意思，就打表，甚至讲价。

原因就是：一些特定的场所花钱买了这部分流量，而且已经是在没有数据和画像支撑下的最优转化可能的流量。

那么，如果接下来，有这么一家企业，它掌握了线下消费的习惯，譬如餐饮上的口味、看电影的喜好、住酒店的偏好，以及你其他的信息，是不是就可以做到更精准的线下流量分发呢？

美团的生意的终局，可能就是类似这样，甚至比这个程度还要再进一步的商业模式。

四、连咖啡与外卖

有一家咖啡品牌，很前卫。

几年前，他们就开始在线下开店，开出的店就只有店员、原料储存室和制作间。面积不大，但有个很长的前台。前台上堆满了包装仔细的各种盒子，等着快递小哥来取。个人消费者在门店里下单还可以享受折扣，但外卖太忙的时候，往往不接受进店的消费者。

这就是连咖啡。

你不会看到有人坐在连咖啡的店里，但可能在办公室里，你随处可见连咖啡的包装盒和纸杯。

还不仅仅是连咖啡一个品牌。

有个港式烧腊店，以前总归是要有门头，接待堂食的客人的，但现在他们会在一些写字楼、创业园区附近的社区旁边去盘一个不大的店面，就做一件事儿，接外卖单子。

未来的餐饮，极有可能变成下面这个局面：

1. 店面越来越小，甚至在mall里合用有许多位子的专门的营业场地。如同如今的大食代，只是里面的商铺换成了今天大家更加耳熟能详的品牌。
2. 单一品牌的堂食会越来越贵，环境会越来越精致。就餐并不是去填饱肚子，而是带有某些商业目的或仪式性。
3. 越来越多的餐厅会利用外卖不断提升它们的服务半径，这些餐厅不存在翻台率，但强调成品速度和对应价位下的餐食品质。

这样的餐饮，我们是不是可以称之为「新餐饮」甚至「新零售」的一种呢？

在我看来是可以的，因为它意味着巨大的变革。

但我们要思考的其实是背后的需求逻辑。

为什么饭店可以从有桌椅变成加工厨房？

因为对于饮食的需求，是有层次的，它和马斯洛的需求理论一样，是分层次的，我给你掰扯掰扯：

• 最粗糙最基础的一层，叫做饱腹，或者说，填饱肚子。白领的外卖就属于这一种。
• 略微向上一层，是社交需求。这就不追求食物本身的功能，而非常在意环境和服务了，但不同的价格敏感有不同的选择。
• 再向上，叫做有品质。这个时候才开始考虑坐下来吃饭和饭店的环境，价格可能不是特别的制约因素。
• 最后，是自我实现。就是想吃啥吃啥，想在哪儿吃在哪儿吃，价格、环境、服务、口味，全是浮云。

五、需求层次与今天的话题

首先，我并不知道以上的层次论是否可以站得住脚，如果可以的话，接下来就要讨论，今天的主角**咖啡了。

对照一下，**咖啡和星巴克解决的需求层次是在哪一层呢？

• 首先，最高级的一层的咖啡爱好者，既不会选择星巴克，也不会选择**咖啡，因为对他们来说，有很多选择方式，包括请个咖啡师专门为自己调制咖啡。
• 然后，追求品质的咖啡爱好者，会选择自己动手，买个咖啡机了，精品咖啡店也会是他们的选择。
• 再然后，社交需求的咖啡爱好者，恐怕最基础选择肯德基和麦咖啡，稍微要装逼的选择星巴克，价格不敏感的恐怕就是酒店的行政酒廊和精品咖啡店了。
• 最后，只是为了喝一杯咖啡的，就进入了外卖咖啡、速溶咖啡、公司旁边的咖啡供应点（便利店咖啡、小咖啡厅）之类的了。

好了，**咖啡明显是在最低一层的，那么他面对的消费者的选择，就很多了。

利用资本快速开店，既是好事儿，也是坏事儿，好事儿是快速覆盖，快速冲击市场。坏事儿是万一没起来，就直接进入关店周转的局面，不得不说，这对于运营能力是极大的挑战。

对于**咖啡，我的观点，其实是悲观的，所以在叙爷的那条动态下，我的评论是：活不长，但究竟是不是活不长，又能活多长，就静观其变了。

为什么悲观？其实前面说的定位是一回事儿，而运营模式是另一回事儿。

获客方面，注册就送一杯免费咖啡；留存上，买二送一，买五送五；推广上，每邀请一人注册，送一杯咖啡。

这是我在开篇提到的运营模式。

这个模式有什么问题呢？一句话说就是：

获客成本低且具备裂变可能，但如果品控失调，将只能获得尝鲜客，难以带来复购。

其实，我倒是很乐于看到在咖啡这个时候杀入市场，毕竟，对于咖啡这个国人并不热衷的品类，是一个很好的激发。

=完=

作者：张亮，微信公众号：zhangleo1983。知乎大V，互联网从业者；《从零开始做运营》作者。聊产品聊运营，偶尔深度。分享一切有益有趣的内容。

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