在当今快速变化的商业环境中，大厂们越来越重视经营分析，这不仅是对企业经营状况的全面诊断，更是实现效益最大化的关键。本文深入探讨了经营分析的定义、重要性以及实施要点，揭示了为何即使是互联网大厂，也不得不重视这一传统国企常用的管理工具。让我们一起了解经营分析如何帮助企业在流量见顶和成本增高的挑战中，找到新的增长点。

近期一连有两个大厂（短视频、游戏）的朋友来聊经营分析，着实让我好奇了一下。经营分析这个东西，以往都是传统国企做得多，咋连他们也开始纠结了。

聊完才发现：“地主家也没余粮呀！”toC互联网的流量见顶，成本增高，让原本花钱如泼水的大厂也得重视效益考核，这样就把经营分析提到日程上来。

那么，经营分析是干啥的？要咋做才合适？今天系统分享下。

什么是经营分析？

顾名思义，经营分析是对企业经营状况进行整体的诊断分析。经营分析并不是什么新事物，在国企或大型传统企业，比如银行、运营商、地产公司非常流行，有着十几年经验积累。

在整个数据分析体系里，经营分析是最顶层的分析，它主要解决两个宏观问题：企业整体经营状况是否达成预期？企业的主要经营手段是否奏效？再细节的分析，则交给相应部门，做专题分析。

可能有同学会好奇，这和我们平时做的分析报告有啥区别？

经营分析 VS 业务分析

经营分析最初的目的，就是为了解决业务和财务两张皮，工作和预算对不上的问题。所以一般企业里开经营分析会，都是主要业务部门、财务部门、战略发展部/总办（协调部门）三方在场，共同审视经营情况。

之所以这么做，是因为业务自己做的分析，一般倾向于夸大效益，低估成本。

常见的做法，包括：

1、计算“自然增长率”“搞ABtest”，结果把自然增长率算成负数，B组搞成负数，这样显得A组效果更好，然而实际上整体业务量并没有明显变化。

2、讲“用户满意度”“心智占有率”，然后用抽样调研数据证明有效，可整体业务量并没有明显变化。

3、上大促，搞类似618/双十一超大力度促销，这次整体业务量有变化了，可考核ROI的时候，只算活动投入，宣传费用，运营成本，供应链成本，员工成本全部不算……自己效益非常好，可公司整体看投入产出比是下降的……

4、至于产品开发、产品改变、品牌宣传等成本，更是常常被忽视。考核绩效，更是只考核非财务指标（比如在线时长、点击率）至于创造多少收入，想都没想过。

这些做法非常普遍。单独来看，每一个都有道理，每个子项目都是“盈利的”“有战略意义的”“ROI向好的”可打包起来，就是整个公司成本超支，经营目标难以达成。

可能有的同学会问：那财务不是会算成本吗，让财务算不就好了？

经营分析 VS 财务分析

实际上，财务出的标准报表，受到国家《会计准则》的限制，更多是满足合规要求，而不是经营需求。其科目设置、计算方式均和实际业务有差异。直观的反映，就是业务部门“看不懂”，更没法利用。

进一步看，财务三大表（资产负债表、利润表、现金流表）都是结果数据，没有考虑业务转化流程，没有业务分类标签，因此只能看到赚钱赔钱，看不到哪个环节导致问题，因此诊断能力很弱。

加之，很多公司财务系统和业务系统没有打通。采购申请，报销都是基于业务申请单。而业务申请单又不一定和实际发生的动作一一对应，甚至有业务人员为了省事，随意合并/拆分申请单，挪用申请资源，这些都导致了底层的数据混乱，无法一体化分析。

所以想做好经营分析，必须业务和财务部门坐下来，通盘考虑。

那么，要关注哪些要点呢？

经营分析四大要点

要点一：业务分类。

每一个业务，要讲清楚自己工作与营收指标关系，常见的有五大类，可以参考（如下图）

要点二：整体布局。

整体布局关注三个方面

1、定经营目标

注意！定经营目标，不是销售分猪肉，你1个亿，我5个亿，然后拉上横幅照死里干。经营分析定目标，需要考虑长期规划，需要预留前期研发设计、生产线改良、MVP测试的时间，关注的是长期走势。当然，根据业务不同，“长期”的范围是不一样的，但需要考虑：某些时间内以基建为主，某些时间内以冲量为主（如下图）。

2、清晰驱动力

达成目标有很多种模式（如下图），到底通过哪种模式达成目标，是需要提前思考清楚的。清晰驱动力，不但便于下级部门制定具体战术，而且在给非销售部门分配任务、规划预算的时候，驱动力定位是其拿钱的依据。

3、分阶段任务

为了让整体布局落地，还需要把宏观的目标，拆分为阶段性目标。这里有“一纵一横”的拆解方法（如下图）。

经营分析，一定是自上而下，从目标出发，推导具体行动。因此整体布局非常重要。有了清晰目标，才有清晰的打法。有些公司试图用战术的努力，掩盖战略的懒惰，总是催着下边人“算清楚效益”，可整体布局看不见、摸不着。这时候算的数越多，脑子越混乱，

要点三：数据打通。

传统中五码合一要求：预算编码、项目编码、商品编码、奖励资源编码、用户ID、五个代码要全部关联起来，每一笔钱，出自哪个项目（注意是业务上的项目，不是财务科目）用到哪个地方，要标识清楚。

这个限制主要是针对营销/品牌部门，这俩部门项目式费用最多，使用形式最眼花缭乱，其中浑水摸鱼机会也最多。因此可以分类控制（如下图）。

要点四：执行监控。

有了清晰的目标和任务分工，监控就容易做了，后续可按工作节点，查看每个部门是否完成任务。与一般分析不同，经营分析会特别关注外部环境与竞品，优先剔除外部影响。

小结

互联网行业之前习惯了大干快上、烧钱换流量，经营过于粗放，在这两年流量见顶的时候，才开始考虑运作经营分析体系。其实这一套方法，在很多大型国企、银行已经运转了很多年，能规范地管理内部运作体系。

但是也得看到不足之处，就是：

1、太过强调经营目标，会削弱创新精神/进取心。

2、太过强调自下而上，会导致下级丧失主动性。

3、太过强力监控进度，会导致下级粗暴地一刀切。

这种唯KPI论的风气，其实很惹人讨厌。至于某些大企业，经营分析报告开头要花3页讲我分公司如何拥护上级领导精神，这个被诟病更广，更不在话下。