导语：物美价廉的烤鸡，是Costco给消费者打出的一张响亮名片。虽然面临着电商的冲击，但Costco以自身的会员体系和商业模式优势为护城河，依然实现着高盈利。本文探究了Costco销售亏本烤鸡的原因及其营销模式，一起来看看吧~

今天，来聊一个有意思的话题，那就是「Costco的烤鸡为什么这么便宜？」了解 Costco 的朋友都知道，Costco 的烤鸡，就像宜家的一块钱冰淇淋一样，是 Costco 的大杀器。

为什么？

因为它实在是太过物美价廉。它用实力将「一分钱一分货」的定律踩在了脚底。尽管 Costco 烤鸡标明净重3磅，却常常被顾客发现到手的烤鸡严重超重。

(一位前 Costco 肉类部门经理在Reddit上分享选购诀窍，能触及盖顶的烤鸡份量更足，实际可能达6磅以上。图源：beebee星球）

它十分鲜嫩多汁，许多人驱车远赴位于郊区的 Costco ，就为了吃上它一口。

(有人花2小时逛Costco买烤鸡，再开车45分钟回家。图源：beebee星球)

然而就是这样备受欢迎的产品，却从2009年推出以来，一直保持着4.99美元的价格。

并且无论通胀几何，都坚决不改价，也绝不偷偷缩减产品尺寸，生生扛住了32.25%的通胀率。

这让人不禁要问，十多年坚持不涨价，Costco 的烤鸡，不会亏本吗？

问得好。

实际上，Costco 的烤鸡一直在亏本。

Costco 财报显示，Costco 烤鸡已经连续两年销量过亿。2021年，Costco 一共卖出1.06亿只烤鸡，并且卖得越多亏得越狠。

2015年美国禽流感爆发的时候，很多人都担心鸡肉供应的短缺，会最终逼得 Costco 将其烤鸡涨价。

然而 Costco 首席财务官理查德•加兰蒂却表示，即使对家都将价格上调到更合理的5.99美元，Costco 也愿意牺牲掉每年三四千万美元的毛利润，保持4.99美元的售价。

对于很多品牌而言，爆款产品的归宿，往往就是涨价。

为什么一年卖出一亿只的 Costco 烤鸡，不仅不涨价，还一直亏本售卖呢？

一、烤鸡十年不涨价，Costco 图什么？

想要知道 Costco 的烤鸡为什么要卖这么便宜，我们就不得不聊一聊 Costco 的商业模式。

1983年，Costco 诞生于美国西雅图，如今它已是美国最大的连锁会员制仓储量贩店。其商业模式，也植根于美国当地的社会人文与地理环境之中。

美国地广人稀，且家庭构成多为「多人口结构家庭」。这意味着美国大众有着极大的「囤货」需求。而美国庞大的中产阶级群体以及极高的汽车普及率，则让一家人在周末不上班的时候，开着大皮卡或 SUV，奔驰过乡村马路，去仓储超市一次采购一个月的口粮，成为了可能。

而「会员制仓储量贩店」，顾名思义，就是想要在里面购物，就要先花钱购买会员资格。

在美国和加拿大地区，Costco 的会员分为精英卡（Executive）会员和普通卡（Gold Star）会员两种。年费分别为120美元和60美元。而在中国大陆地区，会员费则为299/年。

然而在美国大型零售商不只 Costco 一家，甚至像沃尔玛这一类大型零售商，根本不需要消费者支付会员费。

那么，为什么大家要选择 Costco ？

这背后，离不开 Costco 通过「低价优质」的产品，构建的差异化品牌认知。

商业模式的构成，在于要形成一条行之有效的闭环通路。其起点就在于——顾客为什么要选择你的产品？

而对于会员制仓储量贩店 Costco 而言，其起点则在于——顾客为什么要花钱购买会员卡？

Costco 的办法是，让大家相信他们的产品较之竞争对手，更为便宜，也较之竞争对手，更为优质。

2017年，投行 J.P. Morgan 的数据显示，Costco 的价格只相当于全食超市（Whole Foods）的42%。

Costco 对传统品牌的加价率不超过14%，对自有品牌 Kirkland Signature，则为15%（其商品销售的毛利常年保持在11%左右），所以其价格常常惊人的便宜，可以说基本不赚钱。

好比 Costco 的烤鸡，它比竞品烤鸡约重1磅，价格却要便宜1美元。十多年前的价格，双倍的份量。用网友的话说就是「用鲜嫩多汁的美妙口感与超标的体格，狂扇其他超市烤鸡的耳光」。

来中国开店以后，市面上一瓶难求，零售价涨到2700左右的茅台，却被 Costco 以1499元/瓶的官方定价「平价」销售。

它甚至比电商还要便宜。

一份对100件商品的抽样调查显示，Costco 的价格平均比亚马逊要低20%。在亚马逊上购买一份16.3盎司的 Skippy 奶油花生酱，价格为3.19美元，折合每盎司0.2美元。而在 Costco，一份48盎司的同款商品价格仅为11.49美元，相当于每盎司0.12美元——大约比亚马逊便宜了67%。

而 Costco 中售卖的日立双开门大冰箱，同样的产品，甚至比京东便宜了将近7000块！

优质的产品，实惠的价格，消费者自然会用钱包投票，甘愿花每年120美元的年费，加入 Costco 的行政黑卡会员。

截止2018年，Costco 的会员总数已达9430万人。并且，这一办法在国内同样奏效，在进入中国以后，凭借着「平价」的茅台，Costco 在两个月内，就吸引了20万会员。

看到这里，想必大家已经明白了 Costco 为什么一直亏本，却也不肯给烤鸡涨价的原因了，那就是——用优质低价的产品，在消费者心目中构建 Costco 优质低价的差异化认知。从而获取消费者的青睐。

然而新的问题来了。

产品卖这么便宜，甚至一直在亏本，Costco 靠什么挣钱呢？

二、超级会员制，Costco 的成长底线

Costco 到底靠什么赚钱呢？

想要弄清这个问题，我们需要弄清 Costco 的增长结构设计。

知名市场增长战略顾问王赛博士，曾在其所著《增长五线》一书中指出，企业的增长应该形成一张「增长地图」。

「增长地图」，即穷尽企业所有可能增长的方向，且设计出这些路径相互的逻辑关系。它由「结构性增长」和「战略性增长」两部分组成。

战略性增长，主要包括差异化的定位增长和新价值整合增长。Costco 通过「优质低价」差异化认知的建立，提升其对消费者的吸引力的做法，就属于「认知型」的差异化定位增长。

而想要实现结构化增长，其核心在于三要素：「获取更多用户」、「锁定用户」、以及「经营用户价值」。

显然，「低价优质」是 Costco 的战略性增长方式，同时也是它获取更多用户的重要方式。它给出了用户选择 Costco 的明确理由。

而「会员制」，则是 Costco 锁定用户的方式，它帮助 Costco 构建了其「成长底线」。

成长底线，是企业的增长基线，业务结构设计中布局的核心之核心。星巴克就凭借着成功的「锁销型」成长底线设计，获取了大额现金流，也为其品牌，建立了健康稳定的业务基石。

仅2018年1年，星巴克就销售了70亿美元的礼品卡，占到了星巴克全年销售额的近27%。2017年1月，星巴克宣布其推出的存储礼品卡和移动应用中所留存的现金，已经超过了12亿美元。额度超过了绝大多数的银行，占到了美国版支付宝 PayPal 留存现金的四分之一。

Costco 也是如此。

自诞生以来，Costco 就一直坚持着「高度锁定基石客户」的成长底线设计。

一方面，凭借着丰厚的会员权益与折扣，Costco 吸引了大量消费者成为其会员，也以此筛选出了高消费用户群体。

另一方面，为了成为会员所付出的会员费，则成为了「锁住」消费者的利器。

从心理学角度看，收取的会员费成为了勾住消费者的「钩子」。他们一旦选择付费，就会为付费找出理由，也更加会深信 Costco 的优质低价，从而加大消费力度与消费频次。

2018年，达特茅斯大学 Tuck 商学院的 KL Ailawadi 等人在 Journal of Marketing Research 上发表的调研文章佐证了这一点。

研究显示，那些经常来仓储会员店（club store）的消费者，每人的消费额会增加5%，在店内采购的时间会增加15%，消费的卡路里总量也比不来仓储会员店的消费者高8%。

而 Costco 虽然卖得便宜，却也并没有亏本。Costco 2018年财报显示，在这样的模式下，Costco 2018年营收为1384.34亿美元，其中会员费收入为31.42亿美元，而其净利润，也恰好为31.34亿美元。

可以说，Costco 卖货，根本不是为了赚钱，会员费，才是其主要利润来源。

三、极致性体验，做深用户价值

锁销型成长底线的设计，是用一种方法锁定客户未来的消费行为。其关键不仅在于当下会员的转化，更在于客户未来对于会员卡的使用频率。

如果客户的使用频率却较低，难以形成再一次的采购循环。尽管锁定了大量的客户，获得一定规模的预付款，形成了成长底线，也难以形成持续交易的基础。业务发展，一样会遭遇瓶颈。

而这，就涉及到结构性增长第三要素——「经营用户价值」。

客户的价值，不在于一次交易，更重要的是通过建立持续的交易基础，来深挖用户的钱包份额、终身价值。

而 Costco 厉害的一点则在于，它通过「极致性价比路线」，收获了极高的用户忠诚度，也做深了用户价值。

1. 极致性价比+极致体验，收获极高用户忠诚度，撬动用户关系杠杆

Costco 首席执行官吉姆·辛内加尔曾说：

「我们店里不会有市场上最便宜的太阳眼镜，但是会有最便宜的雷朋眼镜。」

这句话，堪称 Costco 极致性价比路线的最生动诠释。

去 Costco 买过东西的用户，大都有着这样的经历，他们明明只是想去买一只烤鸡、或买一副眼镜，却一不留神就逛了两三个小时，多买了一大堆东西。

(文中英文译为：当你去 Costco 只为买一只烤鸡的时候。图源：beebee星球)

可以说，「爆款引流+薄利多销」早已被 Costco 玩出了精髓。无论你如何克制自己，Costco 总有办法让你心甘情愿地掏钱购买更多的物品。

毕竟，它们是那么的优质又低价。

以 Costco 的烤鸡为例，它不含麸质和味精，不需要面粉来帮助鸡皮变得酥脆，被奥兹博士（美国健康节目《奥兹医生秀》主持人）称为最健康的加工食品之一。

美食网站《Mashed》曾对美国市面主流的十三种超市烤鸡进行测评，Costco 烤鸡毫无悬念地登顶第一。

除了极致的性价比，Costco 还在退货、试吃、品类拓展、员工福利、引流商品等环节下足了功夫，从而为消费者创造了极致消费体验。

以退货环节为例，Costco 的退货政策宽松到堪称纵容。除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买90天内进行退换行为，其他商品没有退货期限。

也就是说，不管退货理由是什么，是否有收据，时间过去了多久，只要你 Costco 的会员卡里有消费记录，一概都允许退货。

在一个极端案例中，消费者在圣诞季购买了一颗松树，在第二年1月份以「树死掉了」为理由，就直接拿到了退款。

优质的产品+优质体验带来的「极致性价比」口碑，不仅增加了 Costco 的用户粘性，也助力了 Costco 用户关系杠杆的撬动。

每个 Costco 的会员，都有根据会员权限申领「亲友卡」的权利。谁能保证获得亲友卡的用户，不会在爱上 Costco 以后，在某一天，成为 Costco 的会员呢？毕竟，借朋友的会员卡或者约着一起去，总是不方便的，而Costco，又如此诱人。

2. 开加油站，从「超市场景」延伸，渗透用户钱包份额

菲利普·科勒曾在其巨著《营销管理》中，

对营销一个精简的定义：有利可图的满足客户的需求。

更多的需求，则以为着企业在客户钱包份额中的增长。

20世纪80年代，刚刚接任可口可乐新任董事长的郭思达，曾在一场会议中，发表过一场堪称经典的演讲。

彼时，可口可乐在全球的占有率已达35.9%，远超百事，位居世界第一。高管们纷纷认为，可口可乐已经触到了成长的天花板。

然而郭思达却表示：

据我观察，每个人平均一天要消耗64盎司水，这里面可口可乐仅占2盎司。虽然我们的市场份额达到了35.9%，但是我们占消费者胃里的份额仅仅为3.12%，从消费者的胃去扩张，未来机会无限，去占领吧！

是的，当我们试图从市场的缝隙望进去，会发现已经毫无缝隙，然而当我们从用户的需求里望进去，却发现处处都是可能。

可是，一个品牌要如何从用户浩如烟海的需求中，找到自己的全新增长点呢？

从消费者的场景需求里。

以吉列为例。做剃须刀的吉列，不仅做剃须刀，还进入了电池、口香糖甚至护理产品领域。

吉列CEO曾表示：

吉列的市场业务定位是高度清晰的，那就是做超市结账柜台一平方米货架空间的生意。

从消费者行为上讲，这一系列业务，有着高度的统一性——快速消费品、场景提示性购买、并且利润极高。

而吉列，就从「结账柜台一平方米空间」这一场景中，筛选、延伸出了其新的增长点。

如果是吉列是做「结账柜台一平方米空间」的生意，那么 Costco 做的就是其「超市空间」的可延展生意。

好比，Costco 也开加油站，并且汽油同样很便宜。然而这一与消费者购物、使用场景高度关联的业务，不仅进一步优化了 Costco 的体验，也为 Costco 增加了全新的增长点。

很多品牌在思考增长时，总是想着增加产品品类。然而从品类延伸出的增长，只是把业务做「宽」了，并没有真正做「深」用户价值。

好比卖牛奶的品牌，新增低脂牛奶，用户往往在购买低脂牛奶以后，就不会再买其普通款牛奶产品。业务线更庞杂了，却并没有实现增长。

而从用户需求场景出发的增长，才是做「深」了用户价值，才能更好的占领用户的「钱包份额」。

以可口可乐为例，在20世纪80年代围绕用户需求场景进入纯净水、咖啡、茶饮料等业务领域以后，可口可乐迎来了高速增长，这一时期，也是可口可乐增长最快的时期。

而 Costco 也是如此。

简书中有这样一个评价：

「 Costco 的商业模式颠覆了传统关系，传统模式是向所有人，做同一个生意，而 Costco 是向一群趋同的人，做所有的生意。」

通过围绕同一群用户，做深用户价值，Costco 不仅增加了用户消费频次，也助力了其销售转化。财报显示，Costco 的商品周转天数在30天左右，而一些第三方的数据也显示，Costco 的消费者，平均一年到店消费高达11次。其美国的消费者续费率，更是稳定在90%以上。

四、极简主义，构建超强竞争壁垒

当然，只以用户为导向的商业模式，那就是耍流氓。

单纯的客户导向，是危险的。

王赛博士曾经给出这样一个市场战略导向公式：

市场导向=客户导向+竞争导向。

竞争驱动着增长，对竞争对手市场份额的侵蚀，和通过竞争获得垄断性的溢价，本身就是市场增长的核心。

而 Costco 则通过其超强的选品能力，与 SKU 优化能力，构建了自身强大的竞争壁垒。

1. 高薪聘请采购团队，对产品优中选优

从迈克尔·波特的五力模型来看，企业竞争壁垒的构建，离不开对「供应商议价能力」与对「客户议价能力」的消解。

什么叫「我们店里不会有市场上最便宜的太阳眼镜，但是会有最便宜的雷朋眼镜」？

那就是单从品类来讲，Costco 的产品或许不是市场上最便宜的，但却是市场上的优质产品中，最便宜的。

为了实现这一点，Costco 在全球高薪聘请了采购团队。在每个品类中精挑细选出1-2种以后，还要管理层亲自试用后才能上架。

Costco 将优中选优的理念贯彻到了极致，也铸就了产品规模化的销量与极佳的口碑。从而消解了消费者的议价力。

2. 精简SKU，形成马太效应，提升议价权

当然，强大的选品能力，并不能保证 Costco 产品的极致性价比。然而 Costco 厉害的一点就在于，它通过 SKU 的优化，对供应商议价能力的消解。

相比其他大型零售商，Costco 的 SKU 在3700左右，只有沃尔玛（2万）的五分之一。优秀的选品能力与精简的 SKU，形成了马太效应（强者愈强），使得 Costco 的单个SKU的销售额，远高于竞争对手。

数据显示，2019年 Costco 单个 SKU 的销售额超过4000万美元，而沃尔玛的单个 SKU 的销售额仅为87万美元。

庞大的单品规模，自然提升了 Costco 面对供应商的议价能力。2003年，可口可乐曾想涨价，结果 Costco 转身就上架了百事可乐。

议价权的提升，也反过来促进了 Costco 的选品能力，因为不愁供应商供选择，品质不够好的供应商，就会被剔除。由此进一步巩固了 Costco 产品的「低价高质」。

3. 自有品牌+自建工厂，提升竞争壁垒

除了横向地对「供应商议价能力」与对「客户议价能力」的消解。Costco 还通过自有品牌的建立，消解了「潜在新进入者议价能力」，与「潜在替代者议价能力」。

早在1992年，Costco 就推出了自有品牌kirkland（柯克兰）。kirkland 由供应商代工，一周就能从设计到上架销售。在保质的同时，还比市面同款便宜20%，其保健品已经成为全美第一大健康品牌。

2020年，为了提升竞争力，Costco 甚至在内布拉斯加州弗里蒙特建造一家价值 4.5 亿美元的鸡肉工厂，只为了每只 Costco 烤鸡节省35美分的采购成本。

而这一切，都提升了潜在替代者，想要替代 Costco 的难度。也增加了潜在新进入者想要与 Costco 一争高下的难度。

五、写在最后，Costco，你学不会

在电商兴起以后，电商兴起以后，强大如沃尔玛也没能抵挡住电商的冲击。在2016年初宣布在全球关闭269家门店，波及1.6万名员工。

然而 Costco 非但没受太大影响，还获得了 Amazon-proof 的标签。

其原因就在于，Costco 通过稳如泰山的商业模式的构建，构建了强大的护城河。

人们常说，海底捞你学不会。

然而了解了 Costco 会员制模式构建背后的一系列底层逻辑以后，你会发现，Costco，似乎更是难以学会。它抗住了通胀，为我们带来了优质的产品与体验，它抗住了市场的变幻，穿越了一个个周期。它的案例，值得我们细细咀嚼。

作者：冰叁；公众号：营销有一套

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