星巴克，作为全球知名的咖啡连锁品牌，近期在中国市场上遭遇了瑞幸咖啡的强劲挑战。本文将从促进老用户活跃度、开拓新渠道、以及品牌战略等方面，对星巴克中国的策略进行分析，并探讨品牌如何在竞争激烈的市场中保持增长。

星巴克中国23年营收被瑞幸超过，这是标志性事件。在咖啡大战中，有很多分析瑞幸的文章，但很少有人讲星巴克，因为是老品牌没啥可写的吧。其实星巴克中国最近做了挺多策略，都是之前没有的，我简单拆解一下。

先说背景。

瑞幸总营收约34.5亿美元，首次超过星巴克中国的31.6亿。而且瑞幸在持续开店，超过1.6万家，星巴克是7千。以上是2023年数据。

星巴克更惨的是，2024年Q2中国市场同比下降8%，同店销售额同比下降11%。

某个第三方报告说：中国咖啡市场年均增速15%。

也就是说，抛开数据口径的问题，得出大致结论：中国咖啡市场大盘在涨，但星巴克中国的收入却下降了。

不仅增量用户大部分涨在瑞幸们身上，星巴克自己的存量用户也被吃掉不少。此消彼长，落得被超越的结果。

品牌怎么做增长，都有啥策略打法？

这不仅是星巴克关心的问题，也是各大品牌必须要面对的。大体分为三部分：促活老用户、开拓新渠道、跟随做品牌。

接下来展开说说。

1、促活老用户：变相降价抢「价敏用户」

星巴克说过不参与价格战，但实际上已经在变向降价。在直播间或自己App上都有劵，能更便宜的买到饮品。

印象很深的是，多年前星巴克说不做外卖，因为会影响饮品质量。

但后来还是和饿了么做了专星送，其实是迫于国人对外卖的依赖，以及应对瑞幸的崛起。

还有，对于抖音这样的平台，星巴克之前的态度也很不屑，现在都拥抱了。

不想碰这些营销渠道，核心是想守住品牌，不稀释「第三空间」这个理念。毕竟一杯咖啡成本很低，真正值钱的是品牌溢价。

所以我们看到的变相降价，一定是星巴克的迫不得已，是特别不想做的事。

既然这么不情愿，为啥要降价呢？

把用户分层，需求强和品牌忠诚度高的用户，肯定不会流失，是坚定站在星巴克这一边的，这个群体是核心但量级不可能大。

真正在多个品牌中摇摆的，是价敏用户。哪里便宜去哪里，哪里搞活动就去薅一下。

这部分用户量级大，且促活难度小，优先级最高。

如何触达这部分用户呢？用渠道筛选。

价敏=有时间，把券投放在时间成本更高的平台就行了，比如直播间。

在这个渠道里，首先筛选掉不看直播电商的用户，通常情况下这部分人的时间更宝贵；其次，用户领券下单的成本比直接付款高很多，使用起来相对更麻烦。

通过这个渠道发券，本质就是筛选用户。

让我想起来王慧文曾经讲过的经营分层。案例是麦当劳用纸质优惠券这个渠道，筛选出价敏用户。因为用纸质优惠券的成本更高，收集、携带、撕下来，非常麻烦。

发券也可以节省成本。

星巴克做了精细化的发券策略，用官方App会发现其中一类优惠券限16点之后使用。

很少人会在傍晚之后喝咖啡，会影响睡眠，所以客流量本身就小。这是这个品类的特点，也是用户习惯和需求场景。

只有这个时间段才能用券，节省了服务成本，也不会让正价用户因为排队影响体验，是不错的精细化策略。

2、开拓新渠道：在下沉市场找存量用户

星巴克的品牌影响力，是从高线城市向下覆盖的，这是传播的客观规律。也就是说，即使当地没有店，也有人知道这个品牌。

另外，口罩后有一线城市人口向老家回流的现象，也会把生活方式和品牌认知带回来。

这是品牌资产，也是星巴克的「存量用户」。开店，就是触达这些用户的渠道。

从数据来看，也验证了这个趋势。

星巴克在下沉市场的活跃用户增速，超过了高线城市，销售增速是高线城市的两倍，主要原因就是开店数量的增长。

以24年Q2为例，星巴克新进入了20个城市，累计覆盖了900个县级城市。

在拥有10亿人口的下沉市场，星巴克或许找到了自己的「存量用户」，持续开发就会有增长。

但问题是下沉市场的用户，不具备星巴克「第三空间」的典型消费场景，商务场合大多在饭局而不是咖啡局。

所以消费频次和客单价有天花板，相对高线城市较低，这是用户习惯，很难被改变。

市场广度大，但深度不够，是星巴克在下沉市场遇到的问题。

3、跟随做品牌：IP联名也是战略

战略上可以有两个方向，差异化战略和跟随战略。前者是主力，后者是补充。

星巴克核心肯定是差异化，卖品牌卖文化卖空间，这是一直以来的优势，就不展开说了，没有啥新鲜的东西。

这里主要想说「跟随战略」：IP联名。

年初星巴克中国做了首次IP联名活动，就是「大闹天宫」。让这个国外品牌和中国民族IP做结合，同时做了挺多传播工作。

但是用户都被瑞幸教育过，看到联名活动很难提起兴趣，除非特别有创意或有爆发力。

而且瑞幸的长期、大量、高频的做IP联名，在内部已经运转成机制，在市场上也有认知，也积累了人才，在这事上绝对形成壁垒了。

但不代表星巴克这么做就没用。

站在竞争视角，星巴克做IP联名，就是在这个领域做的「跟随战略」。

不去挑战瑞幸在IP联名的领先地方，而是通过模仿跟随策略，来获得市场份额。

这事不可能做的比瑞幸好，但如果能稀释对方的营销效果，也有价值。

这种跟随战略，案例挺多的。

抖音是最大的短视频平台，像快手和视频号在后面追赶的时候，曾经都会对标抖音。比如会看抖音头部大v的覆盖率，或者热点话题的跟进速度。

同样道理，抖音也曾先后对标过B站的中视频和小红书的图文，也看头部覆盖等等。

用户视角可能会说，我不会去抖音看何同学和影视飓风。

没错，但抖音也必须有他们才行。试想如果这几个头部是某个平台的独家，对其他平台来说影响会很大，这就是跟随战略的价值。

尤其在存量用户的竞争下，各大品牌在产品和服务上很难有差异化，营销就是必经之地。

在营销层面，差异化+跟随战略，才组成整体打法。