我试着说下“流程再造”
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流程再造其实是一个很新的词汇,它涉及了企业业务的管理与拓展,有时甚至能与企业经济效益挂钩。如何优化流程再造,流程再造究竟有什么作用?
发完项目管理的文章,收到几个问题:
有位业务负责人跟我说,“外面世界变化太快,好焦虑,以前有预算时,找个外包公司能解决很多事,简单多了”。
现在,那套做事方式不管用了,一看朋友圈,各大平台都在推广自己的新方法,还有些SaaS工具厂商,说能帮忙解决数字化、信息化问题。
乍眼一看,每个都有用;要学的东西太多,有些看不懂,学吧,又不知道从哪开始,不学总怕被淘汰;你能不能详细给我讲讲,作为一个部门领导,如何改变原来「徒手挖矿」的工作模式?
怎么把任务整合到项目管理、IPD工具里去?从哪个环节开始?任务、项目管理、IPD三者有什么区别?不是一回事吗?真不是。
确实容易混淆,我把聊天记录整理出来,你听听看。
一、“徒手挖矿”,蛮幽默地形容。什么意思呢?
说个场景:
想象一下,你是团队领导。有一天,大老板给你下任务,他说:“小王,8月份有30万预算,想做一波传播,你写个计划吧。”你马上回答:“领导,没问题,我这就去弄。”
于是,你回到部门,赶紧召集小团队开会。大家一起头脑风暴后,开始写计划;你们决定把预算分成两部分,20万用来做信息流投放,10万用来做品牌宣传。
计划得到领导批准后,赶紧让团队去联系三方公司,大家一个一个做BD的工作,忙得不可开交,经过一番对接和协调,事情终于搞定了。
合作的乙方公司,会提交一个结案报告给你,而自己团队直接对接的合作伙伴,需要一个跟进合同,做收尾工作;等到所有事情都汇总完毕,和领导交流确认后,这轮工作才算正式结束。
这就是“徒手挖矿”式工作模式。
没有任何现代化的辅助工具,全靠人和人之间直接沟通和手工操作。下次遇到类似情况,还得重复同样的过程,一点数据资产也留不下。
那么,先进的工作方式什么样?
领导说完需求,你立刻记录下预算、时间和目标。信息被整理到一个工作面板上,伙伴们在工位上坐着,都能看到新的任务来了。
他们在平台上@你,提出想法和建议,比如:怎么分配预算,是否需要组织线下活动?是否应该制作宣传视频等;此刻,你还没走出大领导办公室,但利用面板,已经把很多隐性诉求挖掘出来。
确认过需求后,事情一下子就清晰多了;接下来,你为每个任务指派责任人,并设置具体截止日期。这个工作面板不仅让团队沟通变得透明,还能实时追踪每个环节的进展,确保一切按计划进行。
此外,你还能监控预算使用情况,查看合作伙伴详细信息,如达人性别、属性、目标用户群体等,信息都自动记录在系统中。
你不需要用一下午时间,再做一个PPT给领导看,因为,他能直接在面板上清楚地看到所有的信息,一切都无缝对接。
项目结束后,系统会自动收集所有相关数据,比如本次活动用了哪些达人,回报率如何,供应商的合同归档日期等;这些数据不仅用来总结本次项目,以后也能直接拿来作为决策依据,帮助团队不断优化工作流程。
这就是,新时代工作方式;简单讲,工具和个人经验相结合,大大减少不必要的会议和人工操作,让大家更能专注于核心任务。
因此,利用协同工具提高生产力,业务才能取得质的飞跃。
二、任务管理
看到这,你可能会有点疑惑:任务管理和项目管理到底有什么不同?它们真的不一样。任务管理日常主要有两种形态:
第一种,一个人做一个单一的任务。比如,小王,你负责做个海报。在一个创业公司里,做海报这件事只有小王一个人在做,这是典型单一任务。
第二种,多人协作完成一个任务,这种稍微复杂些,要2-3个人一起合作。还是拿海报为例,文案由市场部负责,主色调由UI设计师或需求方确定,而你,小王,只需要专注于创意和排版。
这种情况很常见,也容易需要返工。以前,我经常看到设计师做出来的海报,最后使用部门的领导会不满意的批评说:“视觉审美差,文案也不够生动,要不再改改吧。”
其实,问题的根本在于需求没有说清楚。
有些人误以为任务管理是列个“待办事项”清单,这不够准确。一旦涉及到要五个人以上协同的任务,就必须被视为一种更复杂的状态。
比如:在大型公司的市场部,做市场调研要一个小组,包括数据分析师、市场专家、报告起草人员和设计师一起完成。
这种情况下,任务管理要设定截止日期,明确每个人的具体任务,必要时,接受任务的人还要在过程中向领导汇报进展,以确保项目不会延期。
据我的经验,中型企业在这方面的沟通成本非常高。
另外,任务往往具有重复性。你今天做了一张图,明天可能还要做,或许只是换个模板就行,但你不能一次性全部完成;广告投放也是如此,今天使用的素材,明天可能还会再用。
不过,现在大多数公司还没有形成归档的意识,顶多是各部门之间建立了一个单独的知识库,供其他部门使用。
弄清楚任务,再来说说项目。
小型项目是5-10个人起,飞书CEO谢欣有句话我非常认同,他说:项目管理本身为了信息同频,注意,是“同频”,不是同步,同步是信息内容的传递,而同频要求的信息内容和理解都一致。
项目组内成员彼此不熟悉,协作就容易不顺畅,所以,项目经理一般有很大一部分精力,都用在了怎么让项目组上下的信息能同频上。
从广义上讲,任务是项目中一个组成部分,具有明确的目标和时间限制,可能由一个人或少数几个人完成。
1984年和平奖获得者Desmond Tutu说道:“There is only one way to eat an elephant. A bite at a time. ( 只有一种吃大象的方法。一次咬一口)”。
几乎所有的想法都遵循这种理念,将项目划分为一系列小的、可管理的任务;项目管理和任务管理并驾齐驱,因为小任务完成了,项目才能往前推,最终实现大的目标。
而且,项目有里程碑意义和明确的结果,最后必须有完整可交付的东西,如:一个产品、一个服务。
说到起源,能追溯到古代大型工程的组织和实施,但现代项目管理的概念,是在20世纪中,随着CPM和PERT等技术的发展而形成的,特别在应对第二次世界大战期间的军事和航天项目复杂性时。
因此,它关注整个周期,包括一系列启动、规划、执行、控制和结束,项目经理还必须考虑成本,范围,期限和可用资源等等等。
看到这,你也许会说:什么时候用项目管理,什么时候用任务管理呢?
任务管理,主要用来搞定那些重复发生或单独的小任务。不管你是自己干,还是在团队里给别人配合,只要是经常做的事,就属于任务管理范畴。
比如:
你在一家B2B公司做销售。每天工作包括查看客户名单,写日报,回访,这用一个任务管理工具就够了;或每天需要安排5-6个会议,确定每个会议的时间,这种计划性和重复性的工作,也是任务管理的理想方式。而项目呢?是更大的活儿。
一个项目经理得同时搞定很多事情,要规划整体节奏、进度,还得跟很多人协调配合,简单讲,牵扯的事儿多。再通俗一点:任务是垂直循环的,项目是横向拉通的。
三、搞清楚二者关系,理解“流程再造”就不难了
什么是流程再造?
这个概念,由美国麻省理工学院的迈克尔·哈默(Michael Hammer)和CSC咨询集团的总裁詹姆斯·钱皮(James Champy)在90年代提出的一种管理思想,那时候,非常流行。
简单来说,流程再造是公司里的一项重要活动;公司会从根本上重新分析、设计工作流程,并管理这些变化,目的是为了提高绩效,帮助产品实现跨越式的成长。
这个过程的核心是,以客户满意度为导向的业务流程。
它打破公司传统按职能部门划分的管理模式,转而以业务流程为中心,从头到尾重新设计管理流程。目的是为了确保公司整体上的流程最优化,而不仅仅是某个部分。
理论比较难懂,我用简单的方式解释下“流程再造”。
你们公司开发一款SaaS产品。起初,老板有个idea,然后,赶快招聘技术人员、产品人员,开发完成后又建立了市场部和其他支持部门。
虽然团队不大,但应有尽有。可突然有一天,你们发现产品卖不动了,被市场上的其他产品取代了。
这时该怎么办?老板开始考虑降低成本和提高效率,甚至开始裁员。但裁员的结果,并没有达到预期效果,反而市场地位也开始不稳了。
然后,老板才意识到要进行“流程再造”。也就是说:
重新围绕客户需求,以市场为导向,重构公司的组织结构;重新思考,现在市场环境下,应该配置什么样的市场团队、产品团队和支持团队,以符合当前需求。
这就是,流程再造的关键所在。
这个理论一开始很对路,直击很多老板的痛点,这也是为什么哈默(Michael Hammer)和钱皮(James Champy)被大家公认为流程再造理论之父。
但是后来,很多专家在实践理论时,走进了一个怪圈。他们太专注于按照原来的理论,从上往下实施,却忘了往反方向思考,去挖掘一些更深层次的问题,最终让流程再造变得非常困难。
我觉得,流程再造有两个问题需要关注:
- 阻碍流程原因是什么?
- 流程本质问题是什么?
举个例子:假设我们目标,让客户成功使用我们的SaaS产品。那么,设计流程时,应该以“客户开始使用产品”作为第一步。
也就是,从销售环节开始,逐步推演到其他职能部门。
很多公司并没有这么做。他们遇到问题,会根据现有的职能、人员和资源来分析业务,并设计或改进现有流程;这种做法容易让大家的思维局限在自己的职能范围内,从而根据原有的职能、资源来划分流程接口。
这样做的后果,就是各守一摊,大大降低协作效率;甚至影响到各部门的定位和成功,最终,因为组织结构和业务需求不匹配,导致流程、业务也不匹配。
再具体一些,以市场部为例。
过去几年里,不下十几个老板,跟我谈过如何搭建市场部的问题,他们不确定应该采用什么样的结构来做组织配称。
我的回答都差不多:一切要围绕客户需求来设计流程。
如果你的产品是TOC(面向消费者的产品),现阶段主要目标是吸引客户,那就具体到在哪些平台、渠道获客,然后,直接招聘擅长这些渠道的人员。
如果目前不需要做品牌宣传,就没必要专门招一个负责品宣的人。千万别为了模仿别人而跟风,否则,招上来的人,自己都不知道如何用。
简单来说,流程再造第一步,先忘掉部门思维,忘掉别人怎么干的;第二步,流程专门为项目服务,一旦你把项目想得足够清晰,需要什么样的人才,答案自然就会呈现出来。
这就是,自下而上的流程再造,不知道够不够清晰?
四、什么是IPD?
了解完自下而上,再来看看,自上而下。我想用一个词来说明这一概念,那就是IPD(Integrated Product Development),即集成产品开发。
为什么选用IPD呢?
IPD是一种跨学科的方法,涉及产品设计、工程和生产团队的密切合作,目的是加快产品开发的过程,提高产品质量,并减少成本。
提起定义,多数老板听着头皮发麻,因为太复杂。怎么办?我通俗的讲一下:
最近AI很火,有几个在大公司工作的朋友向我抱怨,他们的技术团队,从去年上半年就开始研究相关技术,但过了一年多,产品也没立项,也没有任何与AI相关的功能。
是不是很奇怪?
问题根源在于,白天的会议太多。老板把市场部、产品部和技术部的各个部门负责人召集起来,经常讨论,看PPT。
市场部说,同款产品有人做了,我们再做还有什么壁垒?技术部则说,大型模型的价格已经降低,但国内的技术实力还是跟不上。
大家你一言我一语,研究分析到最后,啥结果也没有。
这正是IPD(集成产品开发)大显身手的时候,如果一家公司发现一个市场机会,那么,从项目开始做市场调研,到分配任务给各个部门,再到最后产品上线评审,IPD就像一个超级工具,能自上而下地推动所有事情。
所以,任务管理垂直循环进行,专注于单个任务的重复执行;项目管理是部门间的协作,围绕一个共同目标横向协调。
流程再造服务具体项目,从下向上反馈和改进;至于IPD(集成产品开发),则从顶层向下实施,确保整个流程一致性和连贯性。
五、总结
搞清楚问题,才有答案。
看完后,什么感觉?也许还不够详细,我想,你心中至少现在有了一个大的脉络图,知道如何利用工具进行项目管理?怎样进行流程再造,以及IPD具体用在哪。
作者:王智远
来源:微信公众号:“王智远”
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题图来自Pixabay,基于CC0协议
唉,做运营真的不容易
优秀,值得我敲下键盘留个言!
分析得太全面了,值得反复阅读并实践