本文指出，‌在学习招商银行的过程中，‌许多人可能误解了其成功的关键。‌招商银行之所以能在银行业中脱颖而出，‌不仅因为其强大的客户基础和零售业务优势，‌更在于其不断创新、‌勇于探索的精神。‌然而，‌许多学习者可能只关注其表面业务模式和产品，‌而忽视了其背后的战略定位、‌企业文化和持续学习能力。‌因此，‌要真正学习招行，‌需要深入理解其成功的内在逻辑，‌而非简单模仿其业务模式。‌

做银行业务，我有一个顿悟时刻。

从那一刻之后，我对银行零售的经营，直接向上跃升了一个层次。

前期的那些摸索和思考，最终被这一句话点亮：“银行之间的竞争，很大程度是队伍狼性与专业性的竞争”。

说这句话的，是吉林银行董事长秦季章先生，此前是招行总行业务总监、杭州分行行长。

后来，在平安银行 2023 年业绩发布会上，媒体报道提到：“只要队伍出来了，业绩是副产品。”（澎湃新闻）

两句话都提到了对队伍的重视，但背景是各不相同的：前一句话是在反思杭州分行“两小”经营模式，对队伍竞争力副作用的时候提出的；后一句话则是在强调队伍建设要有透明干净的机制时，提及以上观点。有趣的地方在于，一个“零售之王”，一个“零售新王”，在说“队伍”时，大多数人看到的仅仅是分行一线的销售队伍、客户经理。

学习他们如何制定指标、考核体系，搞排名、做督导，最后兑现为产能和业绩。甚至，直接从这两家银行挖人——当然结果往往不是那么美好，在一次性消耗完毕带来的客户资源后，挖过来的所谓“能人”往往就泯然众人矣了。

有人的解释是，“这些人水土不服”。可是你如果你较真，问问他，两个地方的水土有什么不同？两家银行的人又有什么不同？如果新来的人“不服”，那老人为什么就能“服水土”？甚至可以再进一步追问：如果老人能够“服水土”就够了，那你为啥还要从招行、平安挖人？

大概率，你问到这里，对方就要哑口无言了。

有时你跟思维混乱的人聊天就是这么累，往往定义都没搞清楚，就开始迫不及待地发表观点。你一定很好奇，如果不是“水土不服“，那到底问题出在哪里？

哎，今天我们就来聊一聊这个话题，让我们从很小很小的一件事说起。理解了这件事，你就会明白，当他们在说“队伍”时，真正在说什么。2现在，让我们打开招商银行 APP，点击进入朝朝宝页面。喏，就是下方这个页面。

不知道你有没有发现，作为一个活钱理财的“宝宝类”产品，它的页面设计，跟其他同类产品有什么不一样的地方？

估计你一时半会回忆不起来，放一张我老东家余额宝的图在下面（出于满满的求生欲，避免有人觉得我拉踩银行同业，就不放银行“宝宝类”产品的截图了）：

看到这里，我想问你的第一个问题出现了：你觉得这两个页面最大的区别是什么？

（我知道一定有人说，最大的区别是有小动物和没有小动物——咳咳，严肃点，不是啊）

相信眼尖的同学一定看出来了：招行在朝朝宝的页面上，用最显著的位置展示了“从他行转入”按钮，并把“转出”弱化成了一个文字链，不起眼地放在两大按钮的下方。

在同样的位置，余额宝放的是“转出”按钮，跟“转入”按钮大小相同、位置齐平。

这里，我要问你第二个问题：你觉得哪种设计更好？

如果你不假思索地回答招行好，或是余额宝更好，那么恭喜你——答错了。

它们的设计都很好，在各自的场景下，都属于 TOP 级的设计：

先说国内宝宝类产品的始祖，余额宝。

余额宝的设计逻辑，是活钱管理账户。既然是账户，那么最核心的需求就是三个：把钱转进来、看自己赚了多少钱、把钱转出去。

所谓好的用户体验，就是识别出用户的本质需求，然后用最高效的方式来满足。

至于颜色、位置、面积大小之类，都是服务于这一目的的。

其他银行学余额宝的设计，把这一套产品逻辑也照搬过去，结果却犯了一个根本性错误——

客户在银行的活钱管理账户，就是已经存在多年的活期账户。

在银行APP 里的各种“宝宝类”产品，本质上是赚得比活期账户多，同时又具备类似活期账户灵活性的一款理财产品。

客户的第一目的是“多赚点活期理财”的钱，这是银行宝宝类产品的第一需求，至于“灵活进出”，这是银行活期账户的第一需求。

很多银行的人分不清楚，但客户心里其实是很明白的。

这也是在银行，“宝宝类 ”产品永远都无法完全取代活期账户的根本原因。

说到这里，你再看招行的朝朝宝设计，是不是就有一种豁然开朗的感觉了？

对银行来说，做“从他行卡转入”，起码有两大好处：

好处一：通过钩子产品引入行外新资金，做大增量，避免过多消耗行内活存资金；

好处二：“宝宝类”产品可以有效拉动活存规模，改善存款结构，从而降低付息率。

对客户来说，一来已经预留了一部分钱在活期账户，用于日常开支；二来朝朝宝收益体验不错，持有期先比较长，于是“转出”就变成了一个低频需求。

最终，凸显“从他行卡”转入，弱化“转出”，就变成了一个非常合理的设计。

看到这里，你是不是觉得已经分析完了？

别着急，还有呢。

你注意看朝朝宝页面底部，是不是能看见“他行卡定期转入”的入口，一个大大的入口？

简单操作后，就可以见到如下页面：

客户一次的转入还不是真正的胜利，要的是客户开通自动转入，这样客户的行外资金就可以源源不断地流入，这才是朝朝宝这款产品最成功的地方。

同时，客户的体验也非常友好：遇到了自己喜欢的活期理财，以后可以自动转入购买，省时省事又省心。

说到这里，不知道你是不是有一点困惑：开篇不是在说银行的队伍吗？怎么接下来一大篇说的全是银行的活期理财产品设计，两者之间根本没有什么关系呀？

别着急，关系大着呢。

让我们接着往下看。

让我们再重温一下开篇秦季章先生的那句话：“银行之间的竞争，很大程度是队伍狼性与专业性的竞争”。

我们来做一下翻译：要想在银行的竞争中胜出，提高队伍的狼性，可以得 50 分；提高队伍的专业性，可以得到剩下的 50 分，加起来就是 100 分。

接下来，我们再来做一下拆解：

所谓“狼性”，指的是“想不想”的问题。通过招聘筛选、过程督导到最终的奖惩激励这一套手段，基本就可以解决“狼性”的问题了。大多数银行都懂得怎么做，但往往也是只懂得这么做。他们在抄招行或是平安时，学的方法、挖的人，也基本是这个方向。

所谓“专业性”，解决的是“能不能”的问题。通过培训、案例萃取和分享等方式，基本上可以让那些“懂得怎么做、但想懂更多”的人，掌握更多技能。

如果用“懂不懂”作为横轴，“想不想不懂”作为纵轴，这部分人就落在了上述“懂得怎么做、但想懂更多”这个象限里。

但致命的是：一线队伍的大部分成员（我怀疑即便把范围扩大到“银行全员”也成立），都处于“不懂也不想不懂”的象限中。

那问题就来了：大多数银行，在“狼性”的 50 分里，基本都可以拿到 40-50 分了，差距拉开不大。

剩下的“专业性”50 分，基本都投入到了上述的培训和提升手段中，但由于方法不对，得分的范围就分布在了从 0-50 分的广袤区间当中。

实际上，银行里一点儿都不缺专业的人，只是他们大多数不在一线队伍，而是在中后台部门而已。

到这里，不知道你有没有发现一个很可笑的悖论：银行放着大量专业人才在中后台，做着一堆跟业绩结果没什么关系的事情。同时，却费尽心机投入大量资源，尝试让不那么专业的一线队伍，浪费宝贵的时间来学习专业知识——这些时间，本可以达成更多业绩的。

聪明的做法，是让合适的人，做合适的事：让有狼性的人发挥狼性，让有专业性的人发挥专业性。

这个道理是不是非常浅显易懂。

可惜，大多数银行做不到。

招行的朝朝宝，聪明的地方就在于，提供了两重专业性：

第一重专业性，体现在用户端。设计了朝朝宝这款产品，通过底层资产引入、快赎额度、全流程用户体验设计、营销活动等方式，让朝朝宝成为一款有市场竞争力的产品。

第二重专业性，体现在银行端。通过“从他行转入”、“定期从他行转入”这两个入口的强透出，再配合线下话术和指引（甚至都不需要），持续做大行外资金流入、活存占比提升，乃至非货基金规模和中收提升。

同时，加上招行本来就比较擅长的狼性，两者得分相加，起码 90 分以上，自然秒杀大多数同行。

说到这里，我在标题中说的“学习招行的人，90% 都搞错了方向”这个论断，不知你是否赞同？

说到这里，基本算是用一个生动的案例，把秦季章先生的这句话（在我的逻辑框架下） 阐释完整了。

但我深知，道是无用户的深度思考的能力是很强的（为你们感到骄傲），你们一定会问，招行和其他银行的这种差别，背后的逻辑是什么？

好，就让我们从这个逻辑出发，继续往下思考。

我先说结论，然后再展开说逻辑。

经营逻辑：招行是遵循的是“河流原理”，其他银行采用的多是“水库模式”。

先说“河流原理”。

其实也非常简单，用一句俗话来说，就是“大河涨水小河满”。

例如，可以开门红全员做代发，不分条线合力做，完成全年一半以上的目标。代发的水位高了，对公的客户留存、零售的活存规模都能被带动提升，更进一步还能为后续的 AUM冲高和财富中收打下基础。

这样一来，剩下的几个月其他业务要做的事情就变得更加简单和聚焦：推出针对性的产品和服务，松动大河、小河之间的土壤，从代发的大河中渗出涓涓细流滋润小河。

这还只是一个代发，其他业务也可以遵循同样的逻辑。

设想，朝朝宝规模的水位提高后，又有多少业务的小河获得活水“？”

再说“水库模式”。

这个现象，我在之前的文章如果重来一次，我的银行APP一定不会再这样做了中，有比较详细的说明，感兴趣的可以点过去查看。

今天简单说一下，背后的模式，其实是各个业务都是取水人，明星业务、或是线上流量因为拥有大量的客户关注或访问，就成为水库。

各业务首先考虑的，不是提高整体水位，而是怎么从水库里尽可能多地引水到自己业务上来。

什么转化率、ROI 之类，都不在考虑范围内。

谁的嗓门大、谁的老板硬，谁就能分得更多的“水”。

上述那篇文章中提到，各个业务都希望从 APP 中尽可能获得更多的投放和曝光，背后的心理正是如此。

结果就是水库的水位永远涨不了太高，缺水的业务因为一直输入不足，于是就更加铆足劲地挖深、挖阔引水道，导致水库的水位更低。

负循环由此诞生。

在这个背景下，你怎么学招行都不会有太好的效果，我这一篇小小的文章，也无法讲清楚从根本上改变的方法。

上文提到的“水土不服”，根子就在这里。

但短平快的方式还是有的：充分发挥队伍的狼性做客户，充分发挥中后台的专业性做产品和服务，通过考核机制做好奖惩，一个业务一个业务地建立正循环，最终迎来彻底的改变。

好消息是，大部分股份行虽然都有自己的一些问题，但也都各有各的优势所在，从今年的中报来看，陆续有一些好的转变开始出现。

尾声

我身在银行业，一路从证券、公募、三方走来，见过 6000 多点的疯狂，也看过 2000 多点的眼泪，会看这一切，深信眼前的困难终究都会过去。

艰难的，是这个过程，以及身处转变历程中的我们。

同路人，一起加油。

注：本文仅作为业务探讨，不代表任职机构意见，亦不作为投资建议。