如果现在有人问阿里巴巴集团国际业务特别助理、人力资源部副总裁蒋芳：阿里巴巴的首要核心竞争力是什么？她会毫不犹豫地问答：文化。

用她的原话说，即使不是第一，也是并列第一。

为什么有这样的判断？

蒋芳在讲述阿里巴巴组织及文化发展之路时，给出了答案。

看阿里巴巴的早期成长史，特别是企业文化的形成历程，有三个节点是关键：

一是1999年创业。

二是2001-2003年快速发展。

三是2007年香港上市。

三个历史性节点的接踵出现，让一个启动资金为50万元的小企业，成为如今市值超5000亿美元的互联网“巨无霸”。

蒋芳是其中难得的成长同行者之一。她和蔼可亲，朴质坦诚，在阿里巴巴内部素有“姐姐”之称。

有人评价说：蒋芳是阿里巴巴价值观的坚决守护者，2010年的阿里B2B“欺诈事件”和2013年聚划算事件即为其领衔调查。

在一个个生动的故事背后，蒋芳作为亲历者、观察者，分享了自己对企业文化的心路历程，也道出了阿里巴巴企业文化成功的关键词。

故事有点长，我们慢慢看，慢慢体会，慢慢领悟。

一、为何当时穷苦的我们还愿意交钱

“你遇到过没有企业文化体系，但仍然优秀的公司吗？”蒋芳说，自己有遇到过。

1996年，大学刚毕业的蒋芳加入马云的第二个创业项目“中国黄页”，当时团队总共10来个人。

“虽然外面所做的事情可能全世界都搞不清楚、工作内容看起来没有连续性，但是大家依然信心满满、非常努力，这其中靠的就是马老师的个人表达。他会明确地告诉我们可以做什么、应该坚持什么。我们有相处的基本方法论，明确什么是集体反对的，什么是集体鼓励的。”蒋芳回忆说。

1999年，马云把自己的新家腾出来创业。他跟大家说：“各位，大家给点钱吧，我们一起做未来，一起创业。”

“吸引人和激励人一直是创业初期领导者的很大困难之一。为什么当时又穷又苦的我们还愿意交钱？靠的就是人和人之间的信任和赏识，以及创业带给我们的成就感、满足感、成长感。”蒋芳说。

实际上，马云当时的企业家格局和能力已经初见端倪。

蒋芳透露了个细节，1999年9月，阿里巴巴有了第一笔业务收入后，做的第一件事就是去工商注册阿里巴巴这家公司，拿到执照后当即直奔当地媒体，花了8万块“巨款”刊登招聘启事。

二、很多人会有如果论，但阿里不是

凭借日益壮大的名气，阿里巴巴很快获得了高盛500万美元以及软银2000万美元的投资，拥有了正式的办公场所。

但快速成长的烦恼随之而来：

当团队规模不断变大，甚至是团队的组成比较复杂的时候，团队之间沟通的成本就会增加、协调性会丧失。

蒋芳回忆说，团队人多了，最大的矛盾是商业思路、技术思路碰不到一起。

到2000年全球互联网泡沫破灭，这种焦躁的氛围在公司逐渐升温。

彼时阿里巴巴危机四伏，资本方明确表示没有再投资计划，更麻烦的是团队还没想好如何赚钱。

蒋芳说，他们计算过，从2000年4月开始，阿里巴巴手里的资金，最多只能再维持9个月。

2001年8月，曾在通用电气供职15年之久的关明生入职阿里巴巴担任COO，包括蒋芳在内，大家开始寄希望这位拥有管理经验的老手能带领团队快速找到盈利模式。

但令大家意外甚至有点失望的是，关明生的第一个决定是通知管理层开会讨论公司的使命、愿景、价值观。第二个决定是要求团队停下手头工作，听管理层讲解公司文化。

“我当时有点难以理解，心想谈就谈吧，只要别太耽误我手上的工作。”蒋芳坦言。

在随后业务与市场的战略规划上，蒋芳又对管理层打了个问号。“当时有两笔收入可观的业务订单，但马老师却决定停掉相关业务，拆掉团队，我们特别不能理解。”

过了好几年，蒋芳才知晓当年的两笔订单中甲方索要回扣，这与当时阿里巴巴的诚信价值观不相符，马云与团队讨论了一个上午，还是决定放弃。

“很多人会有如果论，如果等我强大了，我就不再违反我倡导的。但马老师和阿里巴巴不是，我们在前途未卜的时候依然坚持我们的坚持。”如今回想起来，蒋芳内心依然十分尊敬。

最后，阿里巴巴团队冒着极大的风险被迫推出B2B电子商务平台“中国供应商”。

“几乎所有员工都在反对向会员收费，只有马老师坚持。”

现在回过头来看，大家反对是有历史背景的，当年盛大找到了免费网游，网易找到免费邮箱，腾讯找到了增值服务，百度找到竞价排名，谁收费谁死亡，这是当时中国互联网的共识。

被行业赞誉为“中供铁军”的营销团队成立的场景时，也颇具戏剧性。

“马老师叫来两位中层，其中一位甚至没有任何销售经验，马老师说‘把这两台旧电脑抱走，给你们500块钱。你们要建立全世界最好的直销团队。’有人会质疑马云怎么可以说得这么心安理得，有人会说马云是吹牛，我们觉得不是。他是真的相信，他不是因为看见所以才相信，而是因为相信所以看见。”

一套良好的价值观体系为企业提供了一个外骨骼——防止公司在成长过程中失去控制的外部约束。

但文化从来都不是单独生存的，它发芽于信念，提炼于经验，培植于制度。

蒋芳感慨说：“当你手里没有牌可打了，没有炫目的产品，没有很高的成交率，此时公司的文化就非常重要，当时的我们拥有强大的精神气儿，很多客户因此相信我们的人。”

通过中国供应商，阿里巴巴把当时的50多万免费注册用户变成收费会员，从而建立了新的盈利模式。

这个产品当初养活了几百人的公司，成全了阿里巴巴香港上市，并且如今仍保持30%的销售增长。

三、我们找到了，阿里精神的真正内涵

2003年，年轻的阿里巴巴刚刚迈入收支平衡阶段，但那场“非典”来得气势汹涌。阿里巴巴有一位员工去参加广交会后发烧，定性为疑似非典。

从天而降的危机使这个全球最大的B2B网站面临瘫痪。

面对危机，阿里巴巴高层果断决策：

改集中办公为分散办公。

事发3小时500名员工已分散完毕，随即在各自家中安好电脑宽带照常办公。

在没有任何组织行政管理力的情况下阿里巴巴员工自发在运作，阿里巴巴团队的凝聚力空前高涨。

在那些非常日子里，无论电话何时打来，无论接电话的是员工还是家人，第一句话总是：“你好，阿里巴巴。”

在那些非常日子里，员工相互关爱，个个情同手足。长达14天的隔离，用户甚至都不知道阿里巴巴公司被隔离了。

阿里巴巴团队不但维持了公司两大网站的正常运转，而且使业绩激增5倍。而鲜为人知的是，淘宝网就是在隔离的那几天推出的，推出的时间也恰巧是5月10日。

那时候淘宝网有一句话“纪念在最艰苦的时候坚持创业的人。”

员工在危机状态下表现出来的镇静和自觉，表现出来的执行能力和独立作战能力，使阿里巴巴高层感到惊讶和骄傲。

蒋芳说：“非典给我们带来的意义在于，我们找到阿里精神的真正内涵所在。”

马云说，“我们应该永远地纪念这样一种精神，我们不是为自己在工作，我们是为我们共同的信念和我们共同的客户在工作。”

四、一个字都不用改，都讲给大家听

后来阿里巴巴进入高速拓展期，不断的有人下船、登船，但这艘快速发展的巨轮一直在乘风破浪前行。

幸运的是，由于经历过互联网泡沫，马云对于此后金融危机的可能性做了最坏的打算。

2007年，阿里巴巴在香港联交所主板挂牌上市，马云把融集的资金都用于维护公司经营的安全性。

2008年至2009年，金融危机如期而至。

马云抛出了“过冬和拐点”论，首先，成立了小贷公司，为中小企业服务。其次，推出了简化版的“中供”出口通，会费价格降低至1.98万元。

结果在冬天的环境下，阿里巴巴付费会员从2008年第四季度开始井喷，5个季度竟然增长了2倍。

但幸运女神并未能一直眷顾阿里巴巴，随着会员门槛低，灾难也随之而来。

2010年年底，蒋芳由海外市场总监调任到诚信发展体系部。

2011年年初，蒋芳发现，有些地区业务员竟连续签下多起涉嫌欺诈的“中供”会员。

针对这起事件，阿里巴巴高层专门召开了会议。

蒋芳仍然清楚地记得当时内部高管会议里发生的每一个细节。

“我们跟房间之外的人怎么讲。”讨论会上，蒋芳抛出的问题让大家都屏住了呼吸。

“一个字都不用改，都讲给大家听。”马云干脆地回答。

最后此事的结果是CEO、COO引咎辞职。

“这件事带给我们最大的痛苦不是股票跌到3块钱，不是市场不看好我们。”蒋芳本人也有了很大的变化，“我开始会为了维护客户利益敢跟上级拍板。”

事后，马云开始与一帮创始人频繁探讨，带着大家去福建、陕西四处转悠，在一次次的探索与碰撞中，大家开始慢慢形成了合伙人制度共识。

为了传承公司的文化，确保公司使命、远景和价值观的可持续性，这种合伙人关系被最终以协议的形式确定下来。

阿里合伙人制度，不同于传统的合伙企业法中的合伙制，也不等同于双重股权架构。

在“合伙人”制度中，由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而非根据股份的多少分配董事席位。

“阿里巴巴的CEO一职也是由合伙人提名，唯一条件只有一个，在阿里巴巴工作满5年，我们希望CEO能跟阿里巴巴文化有深度链接。”蒋芳说。

对于企业文化，蒋芳最后用一句表达自己的态度。

前半句：企业文化非常关键；

后半句：要有牺牲的精神投入在企业文化的建设上。

“企业文化不是甜点，是正餐。花时间和经历只是付出这不够，你应该为此剧烈痛苦。”蒋芳莞尔一笑，“如果你怕疼，可以先从小的牺牲开始。”

延伸阅读

在互联网圈，尽人皆知，说起文化，肯定数阿里第一。这是一家从头到脚都在提倡愿景、使命、价值观的公司，连保洁阿姨都不放过。

正因为不断的坚持，造就了类似中供铁军这样的力量，也造就了阿里的一批批优秀人才。

谈起阿里巴巴的六脉神剑，它与马云最推崇的管理专家、美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）阐述的“使命、愿景及价值”（Mission, Vision and Values）颇为相似。

在韦尔奇2005年出版的《赢》（Winning）一书中，他建议采用一种狂热的企业文化：

领导者应该确保人们看到的不只是那些愿景，还要让他们能够切实地感受到这些愿景。

马云经常高度评价美国通用电气的企业文化。

阿里巴巴的“六脉神剑”价值体系由以下原则组成：

客户第一；团队合作；拥抱变化；诚信；激情；敬业。

虽然听起来很普通，但公司非常看重这些原则，对于这些价值观的考核占据了员工业绩考核的一半。

1.客户第一

“客户第一”原则可以在淘宝仲裁者小二的权力以及阿里巴巴的员工结构上看出。

阿里巴巴多数员工都是从事销售工作，其所占比例要远远大于倾向技术的竞争对手（比如腾讯和百度）。对于阿里巴巴来说，面对面拜访是一种关键的营销方式。

2.团队合作

“团队合作”原则主要表现在团队会定期地开展各种比赛、唱歌或旅行等集体活动。

对于从硅谷创办的企业跳槽到阿里巴巴的员工来说，这种企业文化给他们带来了很大的冲击。但刚毕业的大学生却乐于接受这种“师徒”制度，包括通过每日例会制度来实现“早启动晚分享”。

一位前雇员总结道：

“很多公司抓的都是结果：你一定要完成多少订单量。阿里则会倒推回来：你这个月想完成这么多订单量的话，需要每天做哪些事情？把这个分解下去，每天抓的都是这个过程的执行，最终结果就不会相差很远。”

业绩突出的员工将在全公司范围内通报表扬，而且“老A团队”（又一个跟军事有关的术语，源自《士兵突击》这部电视剧）会得到物质奖励，奖励的东西从路易·威登的钱包、腰带到限量版的运动鞋不一，也可能是每月几万元的奖金，甚至是汽车。

3.拥抱变化

“拥抱变化”反映在阿里巴巴员工的经常性轮岗制度上。

不管业绩如何，员工会被定期调往不同的新产品部门或不同的地区。这固然会产生很多挑战，但阿里巴巴要求员工去“接受挫折”。

中国传统思想认为失败是可耻的，阿里巴巴的这种观点与之完全不同，倒是跟硅谷的价值观比较合拍。

在硅谷，有些企业家会把自己过去创办的失败企业印在T恤上以示纪念。阿里巴巴认为，在中国快速推动的互联网战线上，失败有时是不可避免的，甚至是值得的。

4.诚信

明确提出“诚信”这条原则，凸显出腐败是阿里巴巴不断要面对的一个风险因素。

数百万商家想方设法在淘宝上推销他们的产品，而监管及仲裁者则只有几千个小二。正像政府官员经常进行轮岗以防范腐败滋生一样，阿里巴巴也喜欢采用这种制度。

Alibaba.com的前CEO卫哲在未入职之前就已体会到了马云对于变换岗位的嗜好。

在离开原公司之前到正式加入阿里巴巴间的9个月，卫哲回忆道：

“在我加入阿里前，我的岗位职责和头衔就变了4次。最初定的是去当淘宝的负责人，然后又变成了支付宝的头儿。直到入职前一个月才知道具体的职位。”

最终他成为Alibaba.com这个B2B业务的CEO，卫哲跟马云开玩笑地说：“我还没加入你们，职位就变了这么多次，这下你再也变不了啦。”

5.敬业

除了实行定期轮岗制度，阿里巴巴还将很多责权下放给各个事业部，力图保持一种扁平化管理结构，从而尽可能减少推卸责任、互相指责之类事情的发生。

马云对于“敬业”的强调则体现在他经常喜欢使用的一句口号上：“快乐工作，认真生活。”

马云认为，在阿里巴巴注入如此诙谐、不同寻常的价值观，无疑跟大多数其他公司形成鲜明对比，那些公司往往强调的是“认真工作，快乐生活”。

6.激情

对于在阿里巴巴工作需要“激情”这一点，借用一位员工的说法就是：“江湖嘛，就是要热血一点。”

跟其他公司相比，在阿里大家都更有激情、更加坦诚、更加敢打敢拼。

阿里巴巴的人力资源部负责衡量员工行为是否符合“六脉神剑”价值体系。该部门的职能非常关键，甚至有一年负责招聘了1.2万人。

与其他公司将人力资源部仅划归为行政部门相比，阿里巴巴的HR（人力资源）在员工晋升和招聘上都拥有极大的权力。由于经常强调企业文化和理念，阿里人往往把HR俗称为“政委”。

人力资源部还承担大量的培训工作，通过厚达1 000多页的员工手册以及复杂的数据库，将业绩紧密地与晋升、加薪联系起来。

甚至连从阿里巴巴离职的员工也比较肯定前公司的企业文化。

由于公司成立较早，加之这么多年来的快速发展，已离职的员工就超过了2.5万人。

他们中的许多人都加入了一个叫作“前橙会”的非营利性组织，该组织帮助会员分享自己的投资机会和提供职业发展建议。

其中一个会员胡是在2010年离开工作5年的阿里巴巴的，他说了自己入会的理由：“在阿里巴巴工作过的人关系都很密切，好像有纽带把我们联系起来一样。前橙会可以让大家彼此沟通，交换思想。这是一个很重要的平台。”

一些前橙会会员已经创办了自己的互联网公司或投资机构，其中一些企业彼此之间还存在一定的联系，它们活跃在电子商务、在线旅游预订、互联网金融服务、在线音乐、在线招聘、线上到线下业务、风险投资、医疗保健等领域。

中国互联网相关初创企业数据库8搜索显示，阿里巴巴员工跟317家初创公司有关，相比之下，腾讯是294家，百度是223家。

尽管并非所有初创企业都会成功（事实上有些企业已经倒闭了），这种创业网络却为阿里巴巴提供了未来创新源及潜在收购目标。

很多阿里巴巴前员工创办的公司在企业文化方面都有一些共性，有些人把这称为“长征”文化。

这种管理理念目标远大，往往提倡个人牺牲精神，并且倾向于在业务上大量投入人力与时间。

而阿里巴巴的竞争对手（如腾讯）的离职员工创办新企业则更注重减少“产品投放市场的时间”，他们通常会先发布产品，然后再逐步完善，这种策略常被人称为“小步快跑”。

从创办阿里巴巴的第一天起，“六脉神剑”就是整个团队共同努力的结果。

内容来源：阿里如何打造核心竞争力的？本文经公众号浙江大学管理学院（ID：zjusom-wechat）授权发布。

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