很多时候，如果问管理者：“你对谁负责？你管理谁？” 几乎所有人都会回答：“我向领导负责，我管理下属。”但这个观点其实是错的。

一个人的管理对象其实是他的直接上司，即“向下负责，向上管理”。

最近在跟小伍聊到这个话题，他说他带领团队做小程序方向的探索已经半年了，经历了从高级执行者到管理者角色的转变。

无论是之前的产品经理还是如今的产品负责人，在工作中都会和老板进行沟通和协调。而在这段时间和下属的日常合作中，发现他们会有各种各样业务能力之外的问题，非常影响我对他们的判断和看法。

究其原因，是很多产品经理都没有觉得向上管理是一门学问，或者说把向上管理能力单纯的理解为“舔狗”，所以在工作中常常会有这样的困惑：

• 为什么有的人能在工作中争取到更多的资源，让工作开展更加顺利？
• 为什么有的人能够平步青云，步步高升，甚至也没什么业绩？
• 为什么有的人要能力有能力，要人缘有人缘，却只能做一个没有实权的好人？
• 为什么有些人，勤勤恳恳，加班加点，但总是与晋升无缘？

这些问题其实都源于我们对“向上管理”的认知层浅显。

不管是身边还是社交媒体上，太多职场混得不如意的人，问他们为什么会这样，张口就是自己不会舔老板，是个老实人，只会踏踏实实做事，不像有的人会溜须拍马，不会搞政治。

诚然，办公室政治确实客观存在，但是不留情面地说，大部分人级别和能力远不到需要站队的时候。取得自己老板的信任和器重，不仅仅要能埋头苦干，还需要一些向上管理的技巧。

所谓的向上管理，不是为自己的老板分配资源，也不是给老板安排任务，本质上是一种影响力，一种高超的影响力，来影响那些对你有管理权力的人。

那么，怎么做呢？

1. 敢于提出意见：在接到产品需求时，如果认为不合理，先学会倾听，会后可以找老板进行沟通，有理有据的说出自己的意见和看法，达成一致意见后再执行。
2. 确认工作事项： 务必要问清楚每一件你感到含混的事情，如有不确定的需要再次核对工作事项，以免造成信息接收偏差。在执行过程中，要学会在工作过程中关键节点进行反馈，让老板了解当前工作进度状况，及时更正，提高效率。
3. 给出解决方案： 要求老板帮你解决问题时，要事先考虑如何解决，不能一昧只是寻求帮助，不把问题“推卸”给老板，最好提两个以上方案，并加以分析，由他作出裁决，降低时间成本。
4. 学会控制情绪：如果老板不同意你的意见或针对你的意见提出更具建设性的反馈意见时，应该避免产生防卫情绪。

我们要知道，向上管理绝不是溜须拍马和政治权谋之术，而是向对自己有管理权的人施加影响力，达成公司、部门和个人的业务目标，至于晋升，加薪等等，都是结果，不是目的。

“向上管理“只是目标沟通的一个部分，作为产品管理者想要在职场上拥有更多的话语权，还需要做好“向下授权”，了解如何进行目标分解、目标设定和目标执行，用科学的方法管理好自己的团队，为公司的目标和绩效而努力。

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