本文主要介绍了基于“一盘货”的新型营销体系建设的方法和意义，旨在帮助品牌企业和规模化品牌企业转变分销模式，增强在全渠道市场的竞争力。

当前，对品牌企业特别是规模化品牌企业来讲，变革现有的分销模式是整个营销体系转型的重点。构建基于“一盘货”为依托新的分销模式是整体企业营销体系转型的主要方向之一。

一、什么是“一盘货”？

首先我们看“货”有二重性：价值属性、物理属性。

所谓价值属性就是指“货”代表的是钱，代表的是资金的占用。所谓物理属性就是指货的管理、物理的移动要占用仓，要增加相应的物流成本。

企业经营非常重要的目标就是要用最小的资金占用，获取最大的收益，或者是用一套资金支持多套生意。就是以最低的资源占用、成本支出实现业绩最大化。结合商品流通来讲就是要以最小的库存占用、最小的仓的占用，最低的物流成本实现经营目标最大化。

在经济活动中，商流和物流是可以分开的。商流可以产生多次流转，但物流最好只是一次或者尽可能少的流转次数。

“一盘货”就是针对这样的一种经济特性，改变现有消费品营销模式中，货物缺乏集中统一管理，无法发挥其更大营销价值的问题，变为货、权分离，商流与物流分离，在不改变现有分销体系、不改变货物所有权的基础上，实现对整个流通链条（包括品牌商–经销商–其他渠道商）货物的集中统一管理，发挥货物对当前营销渠道、营销方式创新的支持能力。

“一盘货”就是改变现有分销体系中，多层级物流、多环节物流、多次搬倒的不合理问题，把整体的物流包括仓和配交给集约化运营的第三方物流平台企业，变成“一站式”物流模式，最大程度减少流通物流成本、提高物流效率。

在现有的营销模式中，品牌商存在非常突出的对流通环节货物缺乏集中统一管理的能力。货物销售给经销商或其他渠道商后，随着所有权–价值的转移，物理货物也随之发生转移，随之品牌商“失去”了对货物的管理。虽然从财务角度讲是一个销售动作的完成，但从营销角度看整体的营销活动并没有完成。但在现有的营销模式中，品牌商无法管理到现有渠道中的货物状况，无法调度、支配、统计到流通渠道中的货物状况。

在现有的分销体系中，物流随着商流走。造成有多少次商流就会产生多少次物流。这必将显著增加货物的物流成本，最终导致流通成本的增加、必将导致商品成本的增加，导致企业竞争力的削弱。

“一盘货”直接的作用就是解决这两个问题：一是对整个流通渠道中的货物，品牌商家能全面“管”起来，不但可以全面管起来，还可以统一调度、统一支配，产生更大、更多的营销价值。二是减少物流层级、减少物流环节、减少货物搬倒次数，最大限度的降低在流通环节的物流成本。

特别强调的是：一盘货虽然首先做的动作是针对“货”也就是物流环节。但是一盘货变革的目的不仅仅是针对物流问题，最终要解决的问题是针对企业的营销模式创新问题。

二、为什么要“一盘货”？

这个问题是当前需要企业重点搞明白的问题！

我的分析，主要有以下三个方面：

一是全渠道转型的需要。我国的消费品市场已经成为全渠道市场结构。2023年实物商品网上零售额130174亿元，增长8.4%，占社会消费品零售总额的比重达到了27.6%。尼尔森的调研数据显示：我国在快速消费品市场领域中，线上市场占比已经达到42%，线下市场占比58%。并且，现在在一些品类、品牌已经变成了线上市场为主体的全渠道市场结构，譬如家电、美妆等等，线上市场占比超过了线下。

更为关键的是：目前，不仅需要品牌商看到全渠道，探索全渠道，更需要企业结合自己的实际，把握准确未来的市场结构到底是以线上市场为主体？还是继续以线下市场为主体？

更加更加更加重要的是你需要针对你对未来市场结构变化的把握，重新构建新的营销模式、搭建新的营销体系：也就是还是继续以线下市场为主体，去线下融合线上，还是变革以线上市场为主体，创新线上融合线下的新的营销模式！

以美的为代表的家电企业，在十年前就分析把握：未来的家电市场将会成为线上市场为主体，并且整体的营销体系将会变成全面在线化的数字化方式。所以他们在十年前就是开始做出了“以线上市场为主体、以用户直达为目标、一盘货、数字化”的营销模式全面转型。

对很对快速消费品企业，到现在可能还在纠结全渠道要不要做，全渠道怎么做，到底是重点做线下还是重点转型做线上。

（特别说明：这里讲的线上不单只传统电商及直播电商等等）

其实，到今天看，完全没有必要再纠结了，赶快构建以线上市场为主体的新营销体系必须要马上行动！

两大理由：

一是目前中国的消费品创新越来越快。新品类、新品牌不断产生。仅规模以上的消费品企业数量就达近20万家。

不只是新品牌，大多消费品企业面对当前的市场变化也在不断产品创新、品类创新。据了解：粮油巨头嘉里粮油，面对当前的市场变化，开始逐步把产品体系由初级产品为主向深加工产品为主转化，大量增加新产品、新品类。

市场上如此之多的商品SKU，越来越多的SKU，哪一个商超、便利店渠道也承载不了。一个大卖场SKU总数不超过20000个，社区商超不超过3000个左右，便利店不超过2000个。

怎么办？据了解，嘉里粮油探索变革的策略是：以用户直达为目标，构建到店+到家、2B+2C的新营销体系。把创新产品的营销模式变革主要方向就是–用户直达。

二是线上市场–用户直达可以成为更好的营销模式。以精酿啤酒行业这几年的营销创新为例。

由于精酿啤酒品牌大多属于“后起之秀”。之前的线下商超、餐饮渠道基本被大品牌垄断，进不去。怎么办？以优布劳、泰山原浆为代表的企业创新了用户直达–30分钟到家的新模式。我不再受制于你所垄断的渠道体系，我把产品通过线上直达用户，从而促进企业获得了快速的市场发展。

当然，现在不少企业讲做电商不挣钱、抖音电商不挣钱等等，为什么不挣钱？为什么美的能挣钱？这里面原因很多。其中之一的主要原因可能就差在“一盘货”上。你做电商需要从产地仓发挥，美的做电商、做全渠道，本地化交付，并且是一盘货交付，这里面交付成本、资金占用、用户体验就会有很大差异。

现在已经开始有一些先知先觉的企业认识到：未来的市场是以线上市场为主体，未来的市场营销主战场需要转移到线上市场为主体。

（不要反对，不要怀疑，我们可以再观察几年再讨论）

二是适应多渠道的终端渠道结构变化。中国的终端渠道结构发生了很大变化–越来越多元化、碎片化。

不仅是线下渠道越来多元化、碎片化，线上渠道同样也一直在变化，变得更加多元化、碎片化。

必须清醒的是：多元化的渠道变化是给企业带来了更多的市场机会。因为新的渠道、新的平台必然会增加新的用户、增加更多新的消费场景。

在渠道多元化、碎片化的发展趋势下，企业不要继续只盯着传统几千家经销商、几万个线下终端，如何能做好全渠道的布局与运营，建立起适应全渠道的新营销体系，未来的分销主体、市场终端可能会是几十万、几百万甚至几千万级的。

企业必须要尽快适应线下、线上多渠道、全渠道的市场变化。

怎么做新渠道、多渠道？我们可以成立单独的团队，去开发和服务新的线下线上渠道。但是千万不能和现在企业做线上的模式一样，单独一套团队、单独一套库存仓配、单独一套体系，那样必定是错误的，会将企业拖入成本与管理的泥潭，以及造成企业内部各个渠道之间的冲突与对立。

最好的选择是能实现多渠道、全渠道的融合，最好能把业务体系也融合起来，最起码是先把库存及仓配体系融合起来。形成一套库存、一套仓配体系支持企业多条业务线、多种业务的展开。

三是降低企业流通成本的迫切需要。渠道成本、流通成本成为当前大多企业最大的成本压力。即便是有的物流成本是发生在经销商身上，企业也必须要整体考虑流通成本、物流成本的降低。面对当前的市场压力，成本优势将会成为未来企业参与市场竞争的核心优势。

必须要采取一切措施降低企业流通成本、物流成本。搭建其覆盖整个产品流通链条的少环节、少层级、少搬倒次数的一站式物流模式。

理论上：物流早晚要走集约化、规模化的模式。

还有一个非常重要的方面，一盘货营销模式的变革，可以相对大量节约企业在流通环节的资金占用，可以更好的优化存货，可以发挥一盘货支持多业务体系的价值。

三、如何实现“一盘货”的营销模式转型？

一盘货不是彻底颠覆现有的营销模式，重点是进一步提升对现有营销模式的管理力度，变革现有营销模式更好适应当前全渠道、渠道多元化的市场变化，更好的提升和发挥现有营销模式的效能。

一盘货不是取消经销商，而是推动经销商适应当前新环境下的企业转型。一盘货的模式下，是去除了经销商传统的仓配职能，并且经销商的资金价值也不再是以往那么重要了。经销商的职能主要转向卖货。

整体的企业基于一盘货的营销模式转型重点在模式规划。只要是把为什么要转型沥清楚，把转型的目标确定明白，把转型的近期、中期、远期目标步骤做好科学规划，就可以实现转型。

参考美的及其他先行企业的探索成功实践，搭建基于一盘货的新的营销体系，就是要搭建：1+2+N的业务模式：

一就是重新建立面向消费者（2C）的核心业务；

二就是建立线下+线上能实现高度融合的两大渠道体系；

N就是面对渠道多元化、产品体系多元化、业务创新多元化，支持企业成立众多的创新业务单元、业务板块，支持企业更好的实现创新发展。

这里面，关于“一”，可以根据企业实际，有的企业需要特别实现主要业务方向转向2C的转型。

1+2+N，所体现的是做业务的市场组织变革，理论上这些业务组织是不碰货的，所有的货全部通过一盘货的第三方物流企业平台完成一站式服务，包括库存的管理，仓的管理和配的支持。

建立基于一盘货的营销模式转型，企业需要建立新的五大营销体系：

一是用户运营体系。这里的用户是指消费者。未来的市场发展，企业营销竞争的重点必须要前移，重点不再是渠道与终端，需要转移到顾客一端。不论是线下还是线上。

企业必须要建立起新的用户运营体系，借助更多的互联网手段，链接到更多的顾客，运营好更多的顾客，最终的目标是实现顾客价值最大化。

二是建立起统一的数字化交易平台。能支持2B也能支持2C，形成一个完整的平台化运行。既能满足线下的交易需求，也能满足线上的交易需求。既能支持团队的业务需求，也能支持经销商、导购等各个环节的管理需求。更能与物流第三方企业实现高效打通，使各种的线下线上订单均能快速传递到物流企业的平台，实现物流的快速高效交付。

三是建立起统一的物流体系。重点是把2B+2C、线下+线上以及各个创新业务领域的物流与交付标准化、流程化，最大限度的提升物流交付的效率，降低物流交付的成本。

选择的第三方物流企业平台需要具备四个条件：

• 具备较强的企业实力，特别是要确保货品的安全；
• 具备较强的物流服务意识及具备线下线上全渠道交付的能力；
• 具备全国化的仓配网络体系布局；
• 具备较强的数字化实力。因为整体的新业务模式，建立数字化、线上化体系是关键。物流企业的数字化能力非常重要。

安得智联是具备这样条件可以选择的物流企业之一。他们全程参与了美的的一盘货转型，实践经验丰富，企业实力强，更重要的是他们的数字化基础能力超越行业一般企业。

四是要建立统一的运营体系。一盘货转型涉及到业务团队、经销商等企业各个相关环节运营模式的改变。企业需要建立新的业务运营新体系，实现整个营销流通环节的标准化、流程化高效运转。

五是重构基于新模式的商品体系。我的观察：美的之所以在几家家电企业中一盘货、全渠道转型做的最好，非常关键的一点是其小家电做的比较好。

小家电对比大家电三大件具备品类多、消费周期断、高频、用户范围广等一系列品类特点。这些特点正是做以用户为中心的营销模式转型，构建线上化2B+2C交易方式所需要的非常重要的商品基础。

所以，企业建立新的模式转型，需要重新梳理自己的产品体系。重点是面向用户、C端搭建新的高频、多场景、高用户粘性、高用户复购率的产品体系。

可以是企业自己去建立这样的产品体系，也可以采取品牌联合的方式等等一些手段去建立起这样的商品体系。目前观察一些企业已经在做这样的尝试。

目前看，在消费品行业做一盘货转型最成功的案例是美的。从一组数据看美的转型带来的效果。

美的集团从2014年开始探索一盘货新的分销模式变革，经过5年的时间，取得了重要成果。到2019年，集团仓库数量由2244个减少到140个，减少了94%；仓库面积由552万㎡减少到166万㎡，减少了70%；整体订单周期由45天下降到12天，下降了56%；库存周转天数由51天下降到35天，下降了31%；存货资金占比由17.6%下降到11.2%，下降了6.4个百分点。并且推动了企业整体营收规模和利润规模的快速增长。

总之，一盘货必须要尽快转型。

（完）