从小小的支线航空公司发展到美国第二大航空公司，西南航空如何通过定位做到如此强大？

内容来源：2019年5月12日，在火种定位学会主办的“中国定位日”上，战鲸商战课程创始人，潜水艇定位设计合伙人林伟生进行了以“深度、客观拆解西南航空一个定位执行50年的商战史”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

从美国西南航空商战史案例中，我们可以学到品牌定位、战略配称、商业模式创建、商战模式选择等角度，全方位阐述美国西南航空的伟大成长历史，给中国的品牌在商业战争提供教科书式的参考意义。

一个伟大的定位可以分成四步，开始、实施、支撑和检验。

一个伟大品类源自一个伟大的时代。而这个时代恰好处于一个超级品类的最佳发展趋势，美国西南航空就是从抓住品类机会开始。邓德隆说，创业者一定要去关注一些大趋势，有大趋势做战略基础是非常重要的。

1.找一个有前景的好品类

做任何东西一定要选对品类，不管是创业，还是做企业。如果品类有问题或是没有前景，你花十倍的力气都很难扭转它。

从美国航空业的发展，我们可以看到品类的周期发展，而品类的发展周期可以分为萌芽期、成长期、成熟期和衰退期。

有些行业品牌发展周期非常漫长，但有些行业非常短，例如航空业从五六十年代到现在，时装行业也有三四十年了。每个行业的发展周期不一样，例如坚果类的品类，长的周期有几十年，短的周期如三只松鼠只有10年。所以你要选择大品类，品类越大机会越大。

所有的品牌机会都是在成长期的前段。

美国航空业从60年代开始进入到品类萌芽期并向成长期过渡，1978年进入大发展。我们在做企业的时候一定要判断，看看自己的行业在哪里，到了哪个阶段。

喷气式时代给了航空业大众化的机会，加上政府还没有全面放开管制，重点市场大力发展，大众化的市场即将到来，这才是最重要的。

航空业是超级大品类，国内的航空业都是几百亿以上，美国西南航空现在是三百多亿美金。航空业的大品类有风口，品类大、有发展趋势、竞争对手不强，集中精力做是有机会的。所以，好品类是好战略的根本，如果品类不对，基本上就没有大机会。

2.找到一个你能赢的地方

当你进入任何品类，一定要找到你能赢的，甚至你需要考虑这个品类是否能细分下去，找到小市场。在商战中要有聚焦兵力原则，找到小地方、小品类，先让自己生存下来，生存才是最重要的选择。

3.航空市场的争夺

当时，罗林·金（美国西南航空创建人）找到凯莱赫，说是做一家低价格、短航线的航空公司。

60-70年代，美国还没有放开管制，当时全美有39家大型航空企业，所有大型航空公司都集中精力争取枢纽机场，而他们选择了德州市场。

当时德州有两个机场，相对于全国来说，区域市场只有两个竞争对手，它的竞争对手就少了。

4.竞争对手占据的枢纽市场

所有的竞争对手都在争夺枢纽市场，即把客户从支线运到枢纽，从枢纽对枢纽运输，把客户运到目标城市，再用干线和支线转到其他地方，基本上都是在大城市之间运作，而只有西南航空在德州的航线非常简单。

5.一个成功的可参考案例

首先是PSA公司在加州发现了这个机会，加州距离各个城市很长，非常适合区域内的航空公司运行。PSA公司原来是做运货，后来做运人时，发现效益更好，于是就发展成了州内运转航空公司。

所有的思维、思想和机遇的发现都是源于PSA公司，并不是西南航空发现了低价。

西南航空最后选择了德州支线市场，避开了跟大航空公司的正面交手，只做支线，这也是他们几十年来一直坚持的。因为没有钱和航空管制，所以他们不做枢纽。试想如果他们当时有钱，可能采取的策略会大大不同。

他们是如何占据支线市场的？那就要找定位了，你跟人群之间的关系是什么。

6.在顾客心智中寻找定位

品牌战略定位是商业战争的关键灵魂，要在顾客心智中寻找。当时在美国大众当中，坐飞机是全套服务，极其豪华昂贵的出行方式，而且只有大城市之间是便捷的，其他城市都需要漫长的转机。

坐飞机是人类的基本需求，需求在高端人群中产生，普通人群同样有这样的需求。但是当时坐飞机非常昂贵，一般人坐不起。

于是美国西南航空决定开办一家普通人的航空公司，为支付不起昂贵机票价格的美国普通大众提供出行服务。他们把飞机票价定得比城市长途大巴票价还便宜，用一个超低的价格激发市场需求，当时的价格是其他竞争对手30-50%。

美国西南航空的品牌战略定位在低价航空，界定只在德州运营，界定针对大众出行，它是一家以低廉票价吸引顾客乘坐的低廉航空公司。所以在西南航空进入德州之后，客群增长了30多倍。

在整个美国西南航空的发展过程当中，它遵行的是中型机场和非中枢机场，用低票价、高密度、高质量的方式把客群给培养出来。

战略定位的确立，只是方向的确立，随之而来的是，定位战略的实施，也即是战略配称，整个战略体系的构建，也是建立不对称竞争优势的根本。

神话一般从笑话开始，西南航空，在当时根本被人不屑一顾，大家都在笑话它，但是它在每个环节打赢了每一场小规模的战争，顽强的生存下来。如果你是小企业，一定要集中精力有预谋的去打小规模。

在整个世界高票价优质服务的航空企业中，西南航空如何杀出重围？

当时机舱空间非常大，所有飞机都有餐车服务。在商战中，我们可通过定位配称，用体系化驱动，建立不对称优势。当你那样打的话，对手根本没有机会，一出来就赢了，这是傅盛所说的ALL IN。

下面，我们来看看西南航空如何构筑独一无二的低价航空定位？他们采用了双轮驱动配称体系，分为两部分，营销配称和运营配称。

营销配称指的是从各个环节调动顾客心智认知，完成购买消费者的闭环。运营配称指的是从各个环节调动企业内外资源，实现运营效益的提升。

任何一个新创品类，新创品牌，如果不是这两个相互结合，整体驱动力展现出来，不够all in，赢也很难赢得长久。

营销配称是战略定位之后，充分调动用户心智资源，实现心智预售、销售，小到在表情上都建立认知，这才是最重要的。

配称可以从产品、渠道、推广、价格四个方面来讲，而配称一定要很简单。西南航空是低价优质，从短途航线点对点直达，高频率行便、个性化的客舱服务等方面构筑强有力的“新航空服务认知”。

1.西南航空价格配称

价格就是杀手级配称，西南航空采用低票价，那怎么才算低，才能吸引客户？它的标准是比大巴还要低。

美国六七十年代最出名的是巴士，在美国各大州之间来回跑，他们的想法是我不跟航空公司比，而是跟这个巴士比。汽车市场肯定比航空公司的市场大，你这么便宜，跟汽车竞争，飞机就没有办法和你竞争。

当时在金三角之间的飞行，其他公司票价是48美金，它是20美金；单程票价别人是100美金，它是56美金。定位要有定位反映，而价位就是定位反映。

这个价格要经过好几年测试才能测试得出来，如果减20美金，这个就干不成，不用半年就亏损完，这便是定价的魅力所在。它还创造了10美金就可以坐飞机，相当于春秋航空的1块钱坐飞机，充分把品类在市场的公关效应激发出来。

另外，它还做了革命性的策略，即在周一到周五坐飞机只要26美金，周末的时候是13美金，随着在价格上不断的搅动，让顾客对它的认知不断强化，觉得它就是便宜，它的定位不断强化。

西南航空低价的这个做法也让竞争对手很痛恨，所有竞争对手都很恐慌，这就是定位的有效性产生的结果。

如果因为是低价，你就做低质，那基本上没机会。中国摩托车在2000年左右就进入了越南，当时中国的摩托车只卖1000美金，7000块钱人民币。

日本的摩托车都卖2000-3000美金，于是所有人都买中国人的摩托车。但是，开了一年全坏了，而日本的摩托车开了十年还是很生猛。所以低价做低质是没有用的，低价一定是性价比中等的。

2.西南航空产品配称

① 短途航线

西南航空定位于短途航线，率先在德州三角区开辟支线市场，提供点到点的直达服务。当时所有人坐飞机都要转三趟，只有它做短途。

别人是6-7个小时，它是1-2个小时到达，这才是最核心的。点对点直达、高频率，不需要6个小时，而是2个小时就可以直达，杀伤力特别强。

② 单一机型

第二个配称是机型的配置，西南航空选择了B737。产品形式上的配称只是对长期以来选择这种飞机最为经济、实用。这是符合低价的经济性、视觉也统一，到任何地方看到B737就是西南航空。

③ 单一经济舱

为了满足大众出行和小企业差旅客群，西南航空不设头等舱，全部经济舱，采用皮座位，座位也很紧凑，登机也不对号入座，先到先得。完全没有其他航空公司的规范，VIP等舱的优质服务。

④ 客舱服务

客舱服务，只能吃花生米，别人是豪华大餐，但这些都是为了配称低价，控制低成本，他们发现客户也不太在意，因为飞机只飞一两个小时，所以不用吃大餐。这个配称没有产生高的价值感，但只要合理就好。

⑤ 值机服务

其他航空公司最多是带个包，这个包不超过25斤，再带个包票价就计件收费。而西南航空只算飞机的效率和效益，不赚单一架飞机的溢出效益。

溢出收益指的是飞机飞出去，机舱下面可以放进去多少行李。行李多少对于运营没有任何的影响，但是，对于全美航空来说，需要收取寄行李的费用，这样产生溢价才有效益。

3.西南航空推广配称

对于一家新创公司，大型硬性广告并不太重要，但公关话题效应尤为重要。任何企业在早期都要做话题，否则就不能生存下去。

① 旷日持久的官司

西南航空无论主观和客观条件上，它的低价都是话题。西南航空的低价一出来，最震惊的是德州的两个公司布兰尼夫航空和德州航空。

他们一起到德州的法院告西南航空违反价格竞争法。这件事情从西南航空成立公司，到飞机飞上去，整整打了5年公司，在德州的政商界成为广泛关注的话题，打开了舆论空间。

② 世界史上最短的航空服

当时所有的航空公司要求空姐的裙子长度是膝盖以下，而美国西南航空则是长靴、短裤。其他航空公司空姐全部是淑女，要经过严格的培训，而西南航空的空姐则是性感才最好，打破传统，把高雅优雅一扫而空。

③ 超级幽默热情的空乘

与传统高尚优雅的航班服务不同，它们所有的空姐上岗之前是要培训讲笑话的，她们是空中段子手，制造欢乐航空旅程。用这种平民的方式做航班贴合用户，这是最低价的公关和广告效益。

④ 出其不意的价格公关

在低价营销上，1973年1月的时候，布兰尼夫航空也玩价格战，将所有的达拉斯到休斯敦的公务航班机票降到13块钱，而西南航空是26块钱。西南航空的成本价是13美金，布兰尼夫航空的这个13美金就是打到了西南航空的成本价。

当时西南航空想了一个招，就是在一个大大的跨板上写了“没有人可以靠可恶的13美元把西南航空击落天空”这句话，下面的小文是“让顾客自己决定，如果是想乘坐我们的飞机可以付13美金，也可以付26美金，如果付26美金我可以送你一支威士忌”，结果有75%的乘客选择了26美金。

在与布兰尼夫之战中险胜，正是这场价格战让客户对西南航空有了极大认同。很多人知道，假如西南航空输了，就再也没有如此便宜的航班可以坐了。

4.西南航空渠道配称

渠道是顾客购买产品的通道，美国西南航空为了例行低价，早期的定票都是电话订票和柜台直接订票，因为这两种方式是最便宜的。西南航空绕过代理商直接向消费者卖票，当时在美国旅行社买票至少是花1美金。

从1995年开始，西南航空就采用无票服务，登记牌都收回来节省成本。采用网上购票的顾客量也从30%逐年增长到现在是85%，这种方式的订票代理费最低，也是支撑它低价服务的核心。

上面是营销配称的四个部分，能够让你在市场上找到更多的客户，让客户对你的心智认知产生强大的优选，但是并不会让你产生价值效应，价值效应一定是通过你的运营实现的。

在1972年底的时候，为了发工资，西南航空不得不将4架飞机卖掉1架，这个危机也让西南航空走向了另外一条路。让西南航空航空真正成功的东西不只是定位，还有背后的运营。做营销客观地讲，关键是要从企业运营去寻找。

调动顾客心智认知的营销配称很重要，但如果你在运营配称上输了，支撑体系无法和对手拼，那也很难赢。

运营就像古代战争一样，古代战争讲究粮草先行，只有粮草储备和兵役能够练好，整个战役才能打下去。运营也是一样的，如果没有准备，资金量不够，这场仗就不要打。运营就是提升效益、构筑壁垒。怎么做效益，这里可以分为四个部分。

商战不只是一场认知战争，如果你真正要做一家企业，第一件事情一定是运营，一定是实战，不只是认知战争。

1.10分钟过站（转场）

美国西南航空真正成功的地方是“三架飞机跑出四架的效率”，他们的机师发明了10分钟过站的高效率运营方式，所以，西南航空高速发展就从这里开始。当时所有的竞争对手最快的速度要20多分钟，正常是45分钟。效率提升就是西南航空胜利的关键。

最终高效率是15分钟，最快是10分钟，而美国航空业平均是45分钟。这就是西南航空胜利的地方。因为这个飞机一趟就省30分钟，一天飞三趟。

其他航空是飞8.6小时，西南航空是飞12个小时，西南航空的驾驶员每月飞行时间是70个小时，其他航空是50个小时，工作量是其他航空的1.4倍了。

人员工作效率上，一趟飞机是两个机师+四个空乘，他们就将空乘减掉两个，地勤比其他航空公司少一半以上。这就是高效率的运作效益。

2.西南航空资本财务配称

资本及财务环节决定了企业的安全和扩张，首要是安全。资金不多时，不要花钱，因为钱花没了，你的资金链就断了，有资金才有机会扩张。

西南航空表面看上去很疯狂，但它却保持着比美国航空业平均水平低得多的资本负债率，就是因为它的财务策略非常稳健。

从1973年开始，连续45年基本上没有一年不赚钱，而且历经数次危机不倒。任何经营者都要考虑财务问题，而且考虑财务的安全问题。

西南航空被美国《财富》杂志评为“2012年全球最受赞赏的公司十家公司”排名第七，在美国人的心目当中地位非常高。

① 低成本领先策略

通过低成本领先的策略，其他航空公司开辟枢纽市场要花1.5亿美金，它开支线市场只需要几百万美金。因为不需要入场费，非枢纽机场使用费低，采用单一机型波音B737，配件重复使用。

还有人员培训成本，机师是很容易知道哪里出了问题，后勤维修部门都是外包的。全方位节俭燃油，要求每天节省5美元燃油。还有低薪机师和空乘。不提供豪华舱，只提供软饮料和花生米，所以费用可以做到非常低。

② 时刻控成本意识

时刻控制成本，不仅仅是低成本，而是持续控制成本，西南航空里程成本做到业界最低，盈利的成本是7.13美金，美国航空是10.74美金，相当于多了3.6元。

其他航空公司至少要多它30%的成本，美国航空公司破产也正是成本控制不下来。

③ 充足现金确保安全

充足现金确保安全。西南航空负债水平是全行业最低的，它能实现最低成本和最高效率，于是诞生了西南航空奇迹。

3.学习进化

在这个阶段，既要保持保持战略定力，又要在学习中进化，不断总结经验，不断寻找机会；时刻保持稳健发展，推动低价航空品类，也就成就全球低价航空品类的龙头。

学习进化最难的地方是大家都希望不断地扩张，不断做新的市场。最核心的东西就是知道定位和成本的根本。

西南航空所做的就是聚焦支线、谨慎发展、危机扩张。长期以来，他们就只发展支线，扩张城市慢慢做，这是它的战略定立。

① 聚焦支线

西南航空几乎不发展枢纽市场，不发展国际市场，不发展无法保证准点率市场。

西南航空主要经营短途航班，其飞行计划是全行业最简单的，班机从一个城市飞向另一个城市，不需要将飞机集中飞到某个航空中心，然后在从该中心起飞。

② 谨慎发展

几十年如一日，西南航空严格挑选新机场，每年只增几个城市。以前市场扩张的方法是一线城市、二线城市、三线城市，慢慢的扩张。

③ 危机扩张

要成功，就必须预备先开枪，然后再瞄准。有一次美国发生了航空人员罢工，只有新航空公司的飞机才能起飞，罗林·金马上注册了一个航空公司再转给西南航空。

战争时，航空的航线让出来，他和凯莱赫马上让营销部门去买，去扩张城市的业务。在别人看到危机不敢上时，他们还想着去扩张，这就是他们与众不同的地方。

“911”危机之后，美国航空基本退掉20%，这时候，所有的航空公司都在倒闭，只有西南航空是买新飞机，然后继续增加航线的，背后的原因就是因为它有现金储备。所以，财务上一定是要安全和扩张。

4.西南航空团队文化配称

因为它卖的票比较低，又要控制成本，所以在打造团队文化时，就要符合这个调性，这些人必须忍受它的低薪资，用四线城市的成本在运营企业，最后能赚的都是人工费用。

① 爱是西南航空企业文化的根基

西南航空在股票交易所的代码是爱（LUV），它们的第一个广告连续出现了18个爱字，飞机上的鸡尾酒杯称作爱的魔水，花生米一类的小点心被称作爱的诱饵，每当员工为乘客提供额外服务，公司会鼓励她做一次爱的报告。

② 超级有爱的领导人

赫伯·凯莱赫从80年代起一直担任西南航空公司的CEO，他爱心十足， 他的领导风格亲切、幽默、个性十足。西南航空的企业文化跟他们的领导人风格有很大关系。

在打造团队文化上，西南航空航空虽然工资低，但是凝聚力强，超幽默的态度，正如他们的文化——“爱与幽默”。强调爱心和幽默感，并不是从一开始发展就拥有的，而是慢慢形成的。

有一次航班延误，其他大部分航空公司都在抱怨，只有西南航空氛围很好，居然在比谁的袜子上的窟窿最大。这帮普通人还是很享受这份工作，大家在相对轻松，可以在快乐的氛围当中去做事情，这是企业文化当中最厉害的一个部分。

③ 先爱员工，顾客不是上帝

西南航空员工的管理核心理念是先爱员工，“员工第一、顾客第二，股东第三”。如果能够做到员工第一，后面的环节都能串起来。

美国西南航空有81%的员工全部进了员工工会，从不放弃员工，“911”的时候都没有主动辞员工。

④ 家庭式工作氛围

家庭式工作氛围，在招工的时候会统一推进亲戚朋友面试，在所有雇员中有一千对夫妻，这是西南航空在人员管理的经典案例。

⑤ 有爱的服务

在西南航空，虽然没有标准的乘客服务，但它有其他航空公司所没有的“有爱服务”。

比方说：有一次，一位阿卡普尔科的乘客在起飞前最后一分钟出现在登机口，他没有按规定带上装狗的柳条框，一位登机门服务人员就自愿替他照顾了两个星期的小狗。

这四个点就是运营配称，运营配称当中最重要的是生产执行的效率、资金、团队。在商战中，一个战略定位的实施支撑既需要营销配称，也需要运营配称，只有两者结合才能立于不败之地。

打赢全局之战核心在于运营配称上，生产运营效益要大于行业才能发展。

一个伟大的定位需要经过检验。一个准确的战略定位或一个大消费品类，一个定位可以历经十年，经过不同商战模式的检验，方能成就其伟大。

1.战略原点期

原点期，实力小，所以你要聚焦。资金有限、团队小、经验不足，品相的价值要完善。原点期的机会就是竞争对手没有关注到你，不断的积累客户认知，培育和引导用户，选择原头点人群、原点渠道、重点市场。

对于西南航空，原点就是德州市场，用低价航空抢战市场，再细分市场就是德州支线市场，分化低价品类，做配称，低价+高效+优质的商业模式，练就金刚不坏之身。

经历一场生死之战，打完之后各个市场就出来了。你不是很快速做多少个市场，而是选择原点市场，要么是重点市场，要么突出。

2.战略扩张期

战略扩张期的策略就是打侧翼战，这场战整整打了20年。这一仗的原则是无人竞争地带要有一些方式奇袭和进攻。

西南航空聚焦在美国经济比较弱的州，在这个阶段，品类需求已经确认，市场已经接受，处于快速应用。一旦应用就会往价格低端走，而一般情况下是从高端往低端走。

只要品类的需求是确立的，它一定会应用，只是应用在哪种场合，应用在非洲还是欧洲。所以它不是对立的思维，不是用对立的方法开创了新品类，而是在周围州和中西部进行扩张和教育客户。

用低价航空的定位及商业模式抢战中西部广阔市场，侧翼战最核心的就是抢战无人市场和竞争对手比较弱的市场。

通过不断的抢战，启动了全国化进程，聚焦支线市场，建立完善的运营配称，最后成本会越来越低，效益在这个阶段是最高的，然后简单复制，攻城略地。

西南航空80年代的口号是提供空中专线，即空中巴士。在80年代中期，西南航空整个的运营配称和营销配称全部做完了。

后面几十年都是在很简单的重复扩张，到1987年的时候，延续正点率排名第一，因为它都是支线。

随后的10年，西南航空不断发展，企业开始积累一些现金。到了90年代危机来了，10年来运力过剩、疯狂竞争、行业打价格战、燃油上涨，大陆航空、西北航空、美洲航空纷纷倒闭。西南航空趁机进入了加州圣何塞，并且实现了25%的增长。

3.战略兼备期

在战略兼备期，西南航空打了15年进攻战。对手进行兼并形成“大而弱”的巨无霸，西南航空坚持小而美，聚焦低价高效直飞。

对手优势是它无法改变的地方，于是它选择进攻对手弱势的地方。策略没有变，进攻依然有效，就是定位依然有效。这个阶段是用低价航空在东部发达州抢夺、转化竞争对手的用户，用真正的低价航空去占据市场。

在行业破产和兼并收购大潮中，西南航空做好运营提升，控制成本、燃油对冲、服务满地，做到了准点率、行李转送准确率、满意度第一。

2009年开始，西南航空开始做商务战略，在波士顿落根。在2008年全行业亏损，西南航空仍然盈利1.78亿。当全行业出现危机的时候，它还能保证盈利，最后兼并了Air Tran航空，一下子拥有了150架飞机。

在进攻期，兼并是最有效的成长手段。2014年进攻期结束，西南航空成为了美国国内运载量最大的航空公司。

4.战略维持期

战略维持期从2015年开始，市场有可能再增长。西南航空现在既是第一品类的领先者，又是全品类第二大的进攻者。传统的护城河低价高效已经被渗透，此时捷蓝航空、精神航空出现了，它们走短途和长途，导致飞机的效益更高。

最后总结一下。商战的第一原则是兵力原则，一定将自己的兵力聚焦到能赢的地方，形成不对称的竞争优势，才能打赢每一场大小战役。

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笔记达人：Kevin

来源：笔记侠（ID：Notesman）

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