我会把企业的方向、战略、商业模式画布、策略、找到突破口切入执行串联成一条线，并以此条线为主线来讲“关于初创企业运营怎么做？我的一个思考过程。”

这篇文章要写的主题是“初创企业运营怎么做”，在写之前，我上网搜索了关于这个主题相关的文章，看看这个主题，大家是如何理解的？

找了20篇左右感觉还不错的文章看了看，基本上都是从以下3点来讲运营应该怎么做：

第一点：以用户生命周期为主线来讲，然后在整条主线中，主线上的每一个节点应该这么做？

第二点：以用户增长为主线来讲，围绕用户的增长讲了各种获客方法。

第三点：围绕已有的用户的成长体系打造，讲了各种会员体系、积分体系、荣誉体系等等。

以上这些方法论对用户增长怎么做？对用户成长体系的搭建怎么做？都很有参考价值，不过我们在具体使用的时候会发现这样一个问题：“这么有价值的方法论不适合我的产品，我的行业呀，怎么办呢？”

根据我的理解，我认为再上升几个维度来思考“初创企业运营怎么做？”，会更有价值，价值来源至少有2点：

1. 站在更高维度来看运营这件事，你能全貌的看清楚企业的运行系统，会有掌控感、有节奏的推动各种事物有条不紊的进行。
2. 当你看清楚企业的内在运行逻辑，你在参考、模仿、借鉴各种运营方法论的时候就会有所放矢，不会茫然。

以下就正式进入主题，我会把企业的方向、战略、商业模式画布、策略、找到突破口切入执行串联成一条线，并以此条线为主线来讲“关于初创企业运营怎么做？我的一个思考过程。”

01 方向

先举个大家听说过的例子：

有三个石匠在打石头，有个路人经过，问他们在做什么。

第一个石匠说：“我在打石头，养家糊口。”第二个石匠说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠抬起头，眼里闪烁着光芒，说：“我在建造一座大教堂。”

现在，假设你是这三个石匠的领导者，他们是你手下的三个员工。请问：哪一个石匠最让你放心？哪一个石匠最让你担心？

每个人的答案不一样，这里我告诉你著名的管理学家德鲁克、马利克的答案是什么：他们一致认为，第三个石匠最让人放心，第二个石匠最让人担心。

有人会觉得第三个石匠好高骛远，其实第三个石匠不是好高骛远，不是不安心本职工作。恰恰相反，他是在更深、更高的层次，更准确地理解了自己的本职工作。

所谓能看多远，决定能走多远，方向就是“终局思维”。

如果你看不到终局，就找不到正确的战略。找不到战略，就没有对运营正确的指导方针。

举例：

我们是在周边旅游互联网化这个行业的，我们这个行业的终局究竟会是什么呢？我们是做S2b模式的，S2b模式发展到最后会是什么样子，买家、卖家、政府会怎么看我们，以及这个行业的所有合作伙伴会如何解读我们呢？

但考虑方向的时候，停留在这一维度还不够，我们可以考虑周边游这个行业的终局；但这也不够，我可以考虑周边经济振兴的终局。

有人会问，你考虑这些有啥用呢？

我想说的是：你怎么知道没用呢？

所以，我给大家的建议是：你能想多大就想多大。想大之后再往下拆解，你就比竞争对手高出了好几个维度，那你的战略就比对手领先了好几个维度。

02 战略

想好方向问题之后，接下来就是战略的思考。

战略的思考，为什么对运营来讲很重要？

《好战略、怀战略》一书中指出战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性活动。

因此，本质上来讲，运营做的所有工作属于一系列连贯性活动的一部分，都是属于围绕指导方针来做事的，如果没有战略层面的思考与指导，那搭建起来的运营体系就没有多大意义了。

战略性的东西就像一个超级词语，只有先找到了一个超级词语的引导，然后我们才能用产品、用运营等方式去把它实现。词语是有生命力的，是词语在召唤，是词语在征战。

战略如何制定？

这里介绍两个我常用的战略思考工具：PEST模型工具和SWOT分析工具。

1. PEST模型

PEST分别代表：Political（政治）、ECONOMIC（经济）、Social（社会）、Technological(技术）。

1. 政治：简单来讲就是国家想让你干什么，这些文件、这些制度，都体现了国家的意志，而国家的意志，就是政策的红利，那么国家的意志是什么呢？你认真研究自己的行业会发现国家提的最多的是什么，这样你就会对自己做的事有了信心。比如我们行业，国家提的最多的就是乡村振兴、全域智慧旅游等等。
2. 经济：简单来讲就是你看到“经济的海洋里，哪里在潮起，哪里在潮落”。比如：周边游、SaaS服务行业近一年的时间里涌入了大量的资本。
3. 社会：简单来讲就是人民群众的收入分布与生活水平，消费升级、大健康等等。比如：周边游行业，周边旅游的消费人群数量每年都在递增。
4. 技术：简单来讲就是有什么新技术可以应用了，互联网、移动互联网、新能源等等。比如：周边游行业，人工智能、大数据、云计算将推动行业的智慧化、数字化升级。

2. SWOT分析

SWOT分别代表：Strength(优势）、Weakness（劣势）、Opportunity(机会）、Threat（威胁）。

很多人知道了SWOT分析，但并不是每个人都懂得正确使用，接下来我通过这张图讲一讲“SWOT”的正确用法。

1. 优势+机会：在“优势+机会”的杠杆效应下，采取增长型战略；
2. 劣势+机会：在“劣势+机会”的抑制性场景中，采取扭转型战略；
3. 优势+威胁：在“优势+威胁”的脆弱性场景中，采取多元化战略；
4. 劣势+威胁：在“劣势+威胁”的问题性场景中，采取防御型战略。

以上4个都比较好理解，我就把“优势+威胁”的脆弱性场景中，采取多元化战略这个点单独拎出来讲讲。

为什么要采取多元化战略呢？

因为一个企业能否存留下来，取决于它对环境的适应性，而这种适应性又取决于它基因库是否具有多样性。

在这个意义上，我们可以把企业的进化理解为企业跟环境之间的博弈，也就是企业和环境之间在打牌。当环境打出一张新牌的时候，如果你的牌类型单一，你就出不了牌。对方不停出牌，你永远不要，你就会被淘汰。

所以，对于环境威胁性较大的，而自己有优势的情况下，采取多元化战略就显得非常的重要。

以上经过PEST和SWOT战略工具分析，你基本上有了一个战略。上面提到的周边游互联网化，我们定下的战略方向是：5年内，走S2b模式，为周边旅游的企业赋能，提供SAAS工具，共同服务好游客。

你当然知道这条路不容易走，但它虽然不易，却是通往未来的道路。

03 商业模式画布

战略的思考，主要围绕“我们应该做什么事到达未来？”

商业模式的思考，主要围绕“在做这件事的过程中，我们是怎么赚钱的？”。只有知道你企业的钱从哪里来，到哪里去？才能在运营上思考如何降低成本，如何提高收益，如何找到业务切入点以及如何形成业务闭环。

什么是商业模式？

每一个人都有自己的定义，《商业模式新生代》的作者，亚历山大.奥斯特瓦特，提出来一套叫“商业模式画布的工具”，把设计和表达商业模式，变得简单、高效。

下面我把图中的9个模块简单讲讲：

1. 客户细分

你的客户是谁？你是如何把客户进行细分的？

比如：零售行业，其营业额=流量×转化率×客单价×重复购买率，门店销售人员，从顾客进门开始，就为转化率和客单价而战。但是这些，都高度依赖对细分客户的深度了解。

2. 价值主张

可以理解为你的产品卖点是什么，你是如何提炼、宣传你的产品卖点。

比如：瓜子二手车的价值主张是：

瓜子二手车直卖网，无中间商赚差价。车主多卖钱，买家少花钱。

3. 渠道通路

可以理解为：你通过什么方式找到你的顾客，且把产品通过什么方式传递到你的客户手里。

比如：像To B的企业，一般都是集中火力攻下几家标杆企业，再以此为样本，和各个渠道对接，全国推广他们的系统。

4. 客户关系

企业和客户是怎样的一种关系？

比如我们，通过直接销售、代理销售和客户建立了商务关系；通过后端的运营引导和辅导，和客户建立了深度的运营关系。在长期的深度合作中，我们和企业之间，会形成彼此增益的关系。

5. 收入来源

就是你靠什么赚钱，收费大概会有3种方式：在消费者身上收；在企业身上收；收广告主的钱。

6. 成本结构

为了支撑企业的运行，你需要花费什么成本。比如：我们的成本主要是在人力成本，技术开发成本。

7. 核心资源

你在做的这件事，有什么核心资源优势——可以是资金、实物资源、技术优势等等。

8. 关键业务

像我们产品的关键业务逻辑就是：做一个有用的智慧营销SAAS系统，找到企业让它用起来，解决它To C的营销问题，共同服务C 。

9. 重要合作

和企业产生战略合作的相关组织有哪些？

——比如：供应商、渠道商、行业协会等等。

总之商业模式这一模块，你需要弄清楚的是：“为谁提供，提供什么，如何提供、如何赚钱”的问题。

04 策略

战略的思考，主要围绕“我们应该做什么事到达未来？”

商业模式的思考，主要围绕“在做这件事的过程中，我们是怎么赚钱的？”

策略的思考，则意味着要将战略这样一个不可量化的愿景，变成一个可落地的目标。

这里我们可以使用金字塔原理中的“MECE”方法，完全穷尽、相互对立的做策略拆分，然后找到可执行的策略方法，具体使用过程中，有2个心法供参考。

1. 谨记分解目的

把整体层层结构化分解为要素时，要谨记分解目的，找到最佳分解角度。

对于同一个项目，如果目标是分析进度，那就按照过程阶段来分解；如果目标是分析成本，那就按照工作项来分解；如果目标是分析客户消费特征，那就按照性别、年龄、学历、职业、收入等来分解。

2. 避免层次混淆

你和团队一起头脑风暴，探讨一个问题：如何卖出更多的衣服。

大家提出了很多想法：

1. 开拓电商渠道；
2. 开展网络营销；
3. 减少服装的成本以降低价格；
4. 改进服装生产流程，提高生产效率。

这些想法中的第四项“改进服装生产流程，提高生产效率”，是第三项“减少服装的成本以降低价格”的具体方法之一，把它和前三项列在一起，会造成逻辑层次的不清晰，会给思维带来混乱。

用MECE法则做层层分解时，要确保每一层都不能与其他层次混淆。

经过MECE法则层层分析之后，战略部分，周边游我们定下的目标“5年内，走S2b模式，为周边旅游的企业赋能，提供SAAS工具，共同服务游客”，这个战略目标可以进一步拆解为策略目标。

拆解完后，我们会有2个目标：

1. 让更多有营销能力的周边游商家使用我们的工具；
2. 指导商家深度使用行成壁垒。

然后，基于这两个目标进行策略拆解。往下还有很多次层可以拆，这里我这就拆解到这一层了。

05 找到突破口切入执行

根据策略，拆解出目标以后，就要围绕目标找到突破口执行，形成小的业务闭环。

这里假设在策略拆解部分，我们已经拆解出了一个最小的业务单元“给一个独立的景区提供智慧营销服务”，同时产品的开发已完成，景区也愿意使用。

这个时候怎么找到，并引导和指导景区使用产品功能呢？

怎么找就不细说了，怎么引导和指导景区使用产品功能，这个时候大概可以从两个方面来切入：

1. 界定清楚产品内部是否存在某些关键性的用户行为，通过梳理用户引导流程、运营机制等确保这一用户行为的发生几率；
2. 从景区用户运营模型的角度切入，尽量指导景区把用户的开源、节流变成一些固定动作。

首先是第一点：界定清楚产品内部是否存在某些关键性的用户行为，通过梳理用户引导流程、运营机制等确保这一用户行为的发生几率。

任何一款产品，往往都存在一个“最为关键的用户行为”，它往往是围绕产品的核心功能和服务的，这个行为的发生频率可能直接决定了你的产品价值和服务价值。甚至是一个新用户只有发生了这一行为，才更有可能深度体验到你的产品的价值。

比如：我们提供的产品，营销功能的使用就是关键，因为不使用意味着不会产生太大的营销效果，导致商家会对产品产生“没什么用”的感觉。

一旦找到这样的关键性用户行为，你必须通过梳理用户引导流程，梳理运营机制、新手任务等各种手段确保这一行为的发生几率。

然后是第二点，从景区用户运营模型的角度切入，尽量指导景区把用户的开源、节流变成一些固定动作。

一款度过探索期的产品，除了正常的运营维护，总是需要考虑持续的用户增长来源体系和可控的用户成长体系搭建。

一旦这两个核心关键点稳定下来之后，可以保证你体系内的有效用户和有价值的用户会变得越来越多。

关于用户增长，很多人脑海里第一时间想到的是“狠狠砸钱做广告买用户”或者是“策划个NB活动来带动用户暴增”之类的。

但要知道，钱不是时时都可以砸，NB活动点子往往也是可遇而不可求，所以相对于寄希望于这种“一波流”式的手段保证你的用户增长，不如先好好考虑如何能构建起来一些稳定的用户增长路径。

在没有额外重大事件发生的前提下，关于景区用户方面的稳定增长来源于可能会有：

1. 把入园的消费者转化为可以二次营销的用户。
2. 通过一些裂变活动，让老用户帮助对外传播，带来一些新用户。
3. 相关旅游平台入口带来的自然增长。
4. 品牌势能带来的自然增长。

因而，为了让景区的“开源”变得相对稳定和持续一些，我们会指导景区应该围绕以下几点确保一些常规性运营工作的执行，比如：

1. 结合用户场景，设计合理的转化流程，尽一切可能优化转化流程，把消费者转化为二次营销的用户。
2. 结合活动场景，设计合理的福利和文案，尽一切可能优化福利和文案，裂变增长带来更多用户。
3. 组织专门的人运营维护好各大旅游平台入口。

以上是关于开源的内容。

除了开源之外，节流的方法指导也是很重要的。

所谓节流，就是尽量降低用户流失的可能性，确保尽可能多的用户愿意留下来，以后继续过来二次消费。

关于节流，这里景区可能涉及到要做的事包括：

1. 用户成长体系的搭建，也就是会员体系的搭建。
2. 价值较大用户的运营，也就是月卡、季卡、年卡的折扣办理
3. 找出什么时间节点，没来二次消费的用户最多。
4. 针对每一个节点下用户流失的原因，定义出一系列手段来降低用户流失的可能性，包括但不限于特殊福利折扣、热门活动推送等等。

好了，就写到这里了。

以上就是我对“初创企业运营怎么做”的一个思考过程，期望着这些内容能给你带来启发。

 

作者：丰宪飞，某互联网创业公司合伙人兼运营总监，对战略、运营、营销、销售、产品、项目管理有深刻的思考和理解，微信公众号：小飞哥笔记，个人微信：f1506620495)

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