裂变拉新不应该是运营的唯一工作，做用户增长也不等于是裂变。用户增长在考虑增量的同时更要考虑存量的问题。公司想要做用户增长，需要结合实际特征、所处环境具体讨论。

也不知道从什么时候开始， 搞裂变、玩引流似乎成了很多社群运营跟所谓用户运营的标配技能了，加上增长黑客title的加持，整个运营圈铺天盖地的在谈裂变玩法。

这两年有不少知名大佬给出过关于做增长的方法论及实操案例， 而且有不少是很好的干货， 这个本身是好事，但这个氛围很怪，怪就怪在很多公司仍然认为做增长就有拉新的黑客作用。

比如跟教培行业的运营聊， 在用户运营方面的玩法有什么理解。基本都是任务宝涨粉，然后送试听课转化，甚至有些会偏执到认为做裂变就是增长运营的核心，做过裂变就等于会做增长。

于是乎江湖上也兴起了各种关于教你：如何低成本实现爆发式裂变增长，如何实现30天从零打造百万级用户秘籍，如同五毛钱打造3D特效般的策略……

这里想说： 操盘者想方设法低成本割用户韭菜的同时，他们又何尝不是鼓吹者盘里的韭菜？

为什么建议初步成长期，别只盯在裂变拉新这件事情上？

据我所知，有很多刚入行不久运营每天的工作内容， 就是围绕在活动裂变及社群裂变上，大量研究得是活动裂变玩法、社群裂变工具这些技巧层面的东西。

看似在用户增长方面有了不少实操心得，但实际你的价值面也在变窄。 难道下个阶段、下份工作接着做做活动、搞搞社群？ 这里说几点我的看法：

（1）不要只看表象上这两年，做增长的运营岗位刚性需求极高，但行业整体对于做增长的理解以及实际的需求，第一要素仍然是希望你是一针特效药，能够四两拨千斤，花最少的钱引更多的流；

当这个第一要素的KPI满足不了时，是根本没办法理想化的去做用户价值全链路增长的。 同时，越是看似流量红利危机风气盛行，留存转化及变现就越显得重要，机会就越大，没有任何产品、任何企业可以绕过这环，你的价值可以远不止于拉新这件事。

（2）所有的裂变玩法都只是非长效性战术表征的手段，最终仍然要回归到裂变拉新带来的用户能否有效的留存或产生更高的价值（有兴趣的同学可以去钻研一下支付宝这两年在用户留存及价值延伸上做的一系列新场景）。

当大家都在一个池子里扎堆去做的时候，再巧妙的方式都必然产生泡沫，而资本必看的一件事情就是泡沫散开之后才是这个池子实际的有效容量， 大家可以联想一下淘集集的从兴起到巅峰再到没落的过程。

（3）从个人职业发展及目前国内互联网企业环境的角度来看，也不见得是件好事，为啥？因为负责非付费拉新的资源配置是最敏感、最脆弱的。 这个咋理解？

如果一个负责增长的团队人数扩大，就势必导致拉新成本直接固定拔高， 一旦在某个周期失利， 则平衡就会被打破。但现实是大多数的公司并不会愿意持续为之买单，目前绝大多数设有增长岗位的企业，实际上也都只是配置了1-2名人员在试错。

而做增长核心是围绕不同的关键增长目标，对增长策略进行一种快速尝试、快速跑通的团队协作的形式，是非常依赖公司老板或领导需要有足够强的意识跟决心去做好这件事情。这样的情况下，你又怎么确保能够有足够的空间去支撑你想做的事情？

准备进新公司负责增长，怎么避免踩坑

做用户增长，其他咱们先不谈，最最关键是老板或者高层领导要明白是怎么一回事儿，就算老板或领导是技术出身，跟运营增长完全不搭边，但至少得有支持从业务端到产品端再到用户端，全链的去做好这件事的态度跟决心，而不是你自个在那自嗨。

怎么判断老板他们有没有这个态度跟决心？

一是可以从面试这个方面，如果你连面试过程都没见到过老板甚至连关键的高层也没有，那基本上没戏，因为做对事的前提是用好人。

二是可以从有没有设定相关的人员与机制，可以是现在只有你一个，但得有给到你明确的人员配置或内部协作的人选。

三是看公司对当下最明确核心增长指标诉求是啥？ 是拉新量还是留存率还是活跃度？ 如果一个劲的只跟你谈拉新，那你之后难受得日子可真就多了去了。比如下图这种

还有一点也是很重要客观的因素，公司的发展阶段及业务特性是否具备做增长的基础能力。公司的发展阶段能从哪些方面影响到你做增长？

最典型也是最常见的就是底层数据能力，有很多公司因为之前的种种原因，压根就没有对产品&用户数据重视过，没有全埋点、没有user info数据、没有报表系统….. 你咋玩？

但最难受的还是人，公司的发展阶段很大程度上决定了员工的能力高度与职业素养，你跟一堆思维玩不是一个level，认知不在一个频道的人一起搞增长，外加还说要形成SOP，这场面想想就很酸爽……

最后是业务特性，这个比较复杂我这就单拿B端业务类型的企业来说吧， 引用一段有赞白鸦的语录截图，然后留给你们自行揣摩。

公司让你接手做增长时，需要注意什么

增长要不要做， 其实很多时候老板比我们个人更为焦虑，焦虑得是别人都在做，外加上这两年下沉、私域这些概念的兴起更是加剧了这种状态。

我有几位朋友都遇到了老板突然想成立一个增长小组，想让他们牵头去做这件事，可他们对此却不是那么的乐观或者积极。

如果读者中也有遇到过这种情况，先不急着评论到底接手做还是不做，我们来理一理增长的两大特征，再反推到所处的环境去看。

唯一性重要指标

北极星指标，又叫做唯一重要的指标， 这个很多人都知道。增长大佬曲卉在其书中对它的解释是：之所以叫北极星指标，是因为这个指标一旦确立，就像北极星一样，高高闪耀在天空中，指引着全公司上上下下，向着同一个方向迈进。也就是说它有着最高的优先级以及对增长的全盘关键的指导性。

这个尴尬的地方在于很多公司似乎从来就没有明确的“北极星指标”，换句话说，如果老板期望里面是啥都想拔高，但是却没有办法制定的最高优先级指标，即使有也没做到不受其他因素的干扰。

快速试验，快速迭代

做增长实际上是围绕业务端、产品端、用户运营端、营销层面等整合并快速实验的过程，以找到最有效的业务增长方式。

目前确实有不少公司也确实是这样做了，AB测试，快速迭代，并且做得还挺好。 但很大程度上这里头是有幸存者偏差的， 因为增长黑客是需要大量持续的实验，大公司可以承担这样的风险和成本，并且在实验的过程中有足够的丰富数据作为指导，但其他普通的企业甚至是初创企业呢？

拿最基本的裂变活动来讲，也同样需要联动产品、设计、开发资源去做事儿，即使在裂变上的小盘面确实有增长但却无法带动大盘，扭转不了大盘的下跌的情况比比皆是，因为这些资源无论是多是少，时间是长是短，都在一定程度影响到了原本的主线上的人力资源。

写在最后

回到我们上面说的，结合实际场景理一理增长黑客的两大特征，再反推到公司让你接手做增长要不要做。

最后来总结下：

1. 公司在增长端上能不能给出明确的增长北极星指标，如果可以，公司是否能做到让增长团队一定程度上脱离主线业务KPI的压力下进行，如果答案是否，那已经背离了快速试验，快速迭代。
2. 增长实验的数据首先是用于指导，而不是目标，更不能是KPI！换句话说，增长实验的数据是用于驱动实验向实际落地的指导条件，而不是一开始就背着某一次实验要完成多大的增幅指标去做。
3. 增长的主要方向不仅要朝着增量走，更可以是面向存量。

以上三条，你的老板、领导、你自己有无这样的意识？

作者：Rock Lee，某不知名大厂高级策略运营经理，微信公众号：运有所思（ID：yunyousuosi）

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