如何打造出一套适用自己业务的运营体系？有没有可以照搬的方法论和实操步骤？

正式开始之前，我先对标题的2个数字做个解释：

1. 1）2000家企业客户，是目前我们后台已经经过企业认证的企业数量，实际服务的企业客户远不止这个数量，且现在还在保持30%左右的增速。
2. 2）2年，非本人在B2B行业内的全部从业时间，指的是截止2020年2月21号，我在这家公司的任职时长。

这2年在公司，我主要负责流程优化，流程优化是手段，目的是提高内部协同效率、外部成交转化率。

一般来说，我们做的事包含但是不限于：客户调研，拿到反馈，通过客户反馈和之前的数据监控分析做出假设，整理成产品需求，跟进开发上线，拿到结果追溯过程。

当然，运营的抓手不仅仅说只停留在产品层面，我们还会做一些价值传达，比如说对内做培训，将产品功能对应的业务流程传达到每一位业务线，后面会形成各类SOP；对外偶尔参加行业或者客户的展会，能拿到销售线索或者谈成异业合作也是很不错的；后面有机会我会再写一篇关于2B的产品运营要做的事。

———————————我是一条严格的分界线———————————

接下来言归正传。基于公司的行业经验和这两年自己的沉淀，我给大家分享一下：怎么打造出一套适用自己业务的运营体系？有没有可以照搬的方法论和实操步骤？

我会紧紧围绕：找问题、定目标、抓过程、看结果这四个方向一一阐述，请大家不吝指教，谢谢。

一、找问题（找出问题、梳理现状）

很多时候我们喜欢立目标，却不知道如果你之前不了解你的现状，不了解你现在出现的问题，你立的目标，可能就是错的。

目标错了，你后面的种种手段就解决不了真正要解决的问题，长此以往，会越来越落后于赛道其他选手。

所以，我们一定要明确好：目标的意义，为了解决什么问题？

往往一个企业里的问题有很多，且涉及种类和场景也不一样，导致你的目标也会不一样，所以在定目标之前，我们一定要找出问题，尽可能的找出来更多问题，且将问题按照一定的规则排好优先级。

比如说：可按照紧急、重要、成本的三象限法则来，即：紧急重要成本低、紧急重要成本高等等。然后我们再聊下给问题排优先级之前，怎么找问题？

一般简单来分，可以从内部、外部找，常见的内部问题：销售端和供给端配合经常有摩擦、内部数据沉淀不够、数据应用差没有决策支撑、版本开发周期长、各个部门消息流通阻塞导致有误解等；

常见的外部问题：市场的天花板在哪里？我们占的份额有多少？产品和服务是否跟对手保持绝对优势？产品和服务是否是客户真正想要的并且迫切性很高？等等；

二、定目标（明确目的、树立目标）

以上问题，我相信很多企业特别是B2B业务的肯定都遇到过，那么怎么针对这些问题去定目标呢？或者说出现什么情况才算解决了这些问题？

最好的办法是将问题枚举出来以后，给问题归类。

我们当时把问题归为3类：协同问题、技术问题、市场问题。分了类，你会发现以上问题变成了这样：

1）协同问题：销售端和供给端配合经常有摩擦、各个部门消息流通阻塞导致有误解

2）技术问题：内部数据沉淀不够、数据应用差没有决策支撑、版本开发周期长

3）市场问题：市场的天花板在哪里？我们占的份额有多少？产品和服务是否跟对手保持绝对优势？产品和服务是否是客户真正想要的并且迫切性很高？

那么，对于协同问题，出现什么的状态才算处理了这个问题呢？我们当时定了两个目标：

1）内部服务满意度分值达到85以上；

2）需求处理效率：延迟率不超过4h；

对于技术问题：

1）版本上线验收满意度达到85分以上；

2）数据需求效率：延迟率不超过2h；

对于市场问题：

1）销售额XX万，毛利率XX%；

2）客户满意度高，核心产品功能使用率达到70%；

问题归类，设计每个问题达到了什么程度才算被解决的目标，要方向，也要量化，下面我们讲怎么拆解目标，利用拆解下来的目标调整不同的手段，也就是我们的过程管控。

三、抓过程（工具协同、数据管控、内容传达）

这里着重讲市场问题，销售额的分解，通常的分解是：把总销售额拆到各个分公司，然后拆到部门，再拆到个人；

比如说：年销售额定1000W，我有10个销售，那么每个商拓按照平均水平来说是100W，实际上按照销售能力、职位等还有会差异。

分到人，再分到淡季旺季，然后再到月份，每个人每个月要拿多少销售额和毛利。每个月的目标定好了，再到每周，每周定好，一般来说2B业务成交周期都比较长，按照适合自己的周期来看阶段性结果。

目标分配好了，但是有些人还是很迷茫，不知道该怎么达成，或者说我今天该做多少，该跑动多少？我跟别人的差距在哪里？只是差距在最终每个人的销售额吗？管理层更是不知道从哪里下手，特别是底下销售人员多了以后更难管理了，不知道他们每天的销售过程，是很难帮到销售人员拿到结果的。

所以，我们要利用好工具，根据工具定好的流程，将我们的销售过程标准化、可视化，从而形成各销售人员的差异化。

这是什么工具？我相信很多人都知道：CRM。

CRM可以将你的客户进行分层，利用漏斗化思维，比如说线索客户、目标客户、精准客户、成交客户、复购客户，你可以知道你跟进的客户有多少客户是优先最有可能性成单的，客户质量如何；

其次销售人员的流动性普遍很大，很多客户跟了一段时间就离职了，下一个交接的销售可以利用CRM里的留存信息实现快速对接，也可以减少很大程度的客户流失；

另外一方面，在我前面的文章里也提到，2B业务往往从需求层面、使用层、决策层等都会涉及不同的人和角色，一个好的CRM系统，能帮你把客户信息都给串联起来，甚至还能帮你梳理你现在每一个客户的客户画像、企业的企业画像；

最后，CRM让你的销售人员都将每一次的跟进都做了详细记录，每个流程每个环节可以追溯。

关于数据，数据是把销售的标准化流程建立好，销售漏斗规定好的情况下，将我们的过程数据和结果数据都展现给我们，同时数据要具备可比性，且直接，要有时效性，可视化程度高。

我们之前就是把每个人的跑动拜访过程清晰的列出来，同一个时间段，你跟其他销售人员比，看看谁是那个拜访之王，谁的成单效率最高；你也可以跟自己比，上周你每天跑3个客户，这周每天是2个，是不是偷懒了或者松懈了呢？

当然，还有客户质量，你月交易额比别人差100万，但是你跑动的比别人多了50次，除了你的承担效率和销售技巧要提升以外，你的客户质量是不是比别人的差？或者说你的客户的客单价低于平均水平？

还可以跨时间维度比较，你本周和上周比，你去年这个月和今年这个月比较，数据会告诉你，你的销售路径变化。

同样的，我们还要利用好数据倒推，比如说去年10月份我平均跑动了10次差不多成了一单，那么数据会告诉你，你今年10月份要想完成10单，起码要跑动100次，知道了这个，是不是该知道自己每天该跑动了多少次呢？

这样的话，你目标是清楚的，你接下来要做什么事，要做多少件事也是清楚的，你说你能干不好吗？

接下来就是内容，数据是直接管控，那么内容是间接传达价值。我们会给销售人员定期的培训，让销售业绩好的伙伴定期分享，且每次培训和分享都要写收获，都会分配客户去实操，把过程落实到具体执行层面，然后再根据具体执行的情况返回过来修复之前定下的销售SOP、培训SOP等；

第二个传达，是奖惩分明，好的销售会得到嘉奖，且会针对性的采访，针对销售心得、后续计划、个人成长等方面，输出软文，树立销售标杆，给大家树立典型。对于拖后腿的同学，积极补课开小灶，陪访陪跑动，给锻炼的机会，又能及时调整方向；对于屡次进入黑名单的，销售业绩不达标的，整改无效的，予以辞退，且通告公司。

第三个是师徒制，让成熟销售起到传帮带的作用，传授销售经验，帮忙打理客户，带新人跑动谈判，且师傅绩效当月肯定要跟徒弟考核表现挂钩，荣辱与共。

徒弟当月表现超过多少标准线，给与师傅多少奖励，徒弟表现低于多少的，师傅减少多少补贴，既然做了师傅，行了拜师礼，就要一心。

最后，是企业文化传达，除了使命愿景之外，最主要是销售过程中的求真务实，坚决杜绝造假、虚伪等不实销售过程。一旦发现，直接辞退，这是企业的底线。

四、看结果（多维比较、层层剖析、反复修正）

这个步骤往往是三个点——

首先，我直接的看被量化的目标有没有达成，如果达成是哪些地方做的比较好，还有没有不足的？如果没达成，是什么原因导致，差在了哪里，差了多少？

要尽量量化！后期准备怎么提高，我们比别人好在哪里，又好了多少，比如说我月跑动次数在全公司排第三，领先第四名20次，比第一名少30次；别人能一个月跑这么多次，我是不是也可以？我们要多维度去比较。

第二个是：层层剖析。

从你销售漏斗中的客户漏斗、需求漏斗做比较，每一步流失率如何？不同时间段的同比、环比增减情况如何？客户分布情况如何？可以按行业分、客户体量分等等；

最后是反复修正，那就是填坑和登高，对于上个月跑动少的，下个月加大跑动效率和跑动量，调整目标；对于我本月领先的成单需求数，我要保持领先，同时，看下本月需求对接过程中，有哪些是导致流单的原因？重点分析，找出规避路径！

以上，是我结合自己的实操经验，针对B2B业务下，如何打造业务运营体系的总结，有不合理的地方，希望大家可以不吝指正。

后期我会经常写一些市场营销、产品运营、销售管理的东西，主要是自己日常的实操总结。

作者：种花人

来源：微信公众号：“院子里的向日葵开了”

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