本文笔者将从项目背景、项目实施中各重点要素、数据复盘3个角度来与大家分享其跨部门组织为销售搭建一套完备的CRM的实操流程。

在上家公司做的最有成就感的一件事是：跨部门组织给销售线搭起了一套完备的CRM。

在产品功能、运营规则、人工/系统监管的加持之下，上线两个月后，需求挖掘成功率从10%到60%（时间段内挖掘出需求的用户数/跟进线索数），以及有效客户增长率150%（时间段内成交客户数/挖掘出需求用户数）。

接下来我详细讲一下实操过程。

我接下来会从项目背景、项目实施中各重点要素、数据复盘3个角度来一一讲述。

项目背景

• 老板，销售业绩总览，各团队关键指标浮动情况，辅助我做销售决策；
• 销售总监，部门下50个销售如何管理，有的还跨了城市区域，有些销售变动不能实时知悉；
• 一线销售，哪些用户能快速签单，我一个月完成多少量才能达成KPI；
• 法务，哪些合同需要审批，审批节点如何把控，一天有多少量；
• 财务，目前烂账有哪些，哪些是在回款中，款项是多少，代开发票有多少？
• 市场，一个月需要多少线索才是健康水平，日常渠道转化如何？

第一次发现用问题来描述背景，其实还是很能说明问题的。

运营是干什么的？简单来说是做连接的，目前这个背景来看，一端是前端销售，一端是后台协同部门，一端是产品技术支撑部门，这必须要安排到位啊，这么多的需求点。

项目实施中各重点要素

1. 销售漏斗

串联起整个销售链路，建立符合自己业务场景的销售漏斗，线索、客户、商机、成交。

同时，商机可以再拆分，初步对接、市场竞争、签订合同等，以下是我在职期间建立的销售漏斗，这是初阶版本，其实后面还有更深层次的细分。

2. 销售和线索

线索（Leads）是企业的潜在客户。线索数据的来源很广泛，会议的报名信息，展会上收集的名片，网站上的试用申请，询价信息，从数据公司购买的线索数据等等。

商机（Opportunity）将错误的、无意向的、不相关的线索排除掉，留下有意向，有可能有意向的潜在客户，就是商机。

一般线索是由外呼客服部门对接，统一处理后再给到初步结果到销售，但是线索一般有数据缺失、错误数据、假数据、重复数据等问题。

如何解决？

首先是线索分级，不是所有的线索都需要进行处理，要有处理优先级以及放弃的想法。

当时我们从3个维度来评级：来源渠道、信息完善度、重点动作记录数；优先给销售评级高的线索 ，同时对客服的有效线索量制作KPI，保证在规则驱动下，提高有效线索的数量和评级准确率。

3. 线索分发

一般线索包括分发、回收、转交三个方面，以下绝对是良心整合，好东西我直接放出来供大家参考。

而一般都会组合使用，比如说下图：

4. 商机漏斗

其实就是业务需求的另外一个说法：一个商机是有自己的生命旅程的，从建立、初步沟通、报价中、竞标中、合同签约到成交，要建立更精细化的漏斗。

有的特别业务需求还会涉及到审批，比如说重点客户、多方竞标、跨区域需求等。

5. 客户以及联系人

B端业务的后台，一般客户指公司概念，联系人是具体到公司下面的对接人，这里要注意，一般对接人最少要两个，这个要对业务线做强制要求，避免后续因为人员流动增加对接成本。

同时，这里面还要区分客户等级和客户标签，客户等级可以从公司规模、商机体量、合作深度来分为普通客户、KA、SKA，客户标签可以从用户来源、用户合作状态、信用标识做大范围区分。

有的还会用RFM动态模型还给客户打标签，这个可以将C端用户运营常用手段复用到略高频需求的B端业务场景里去。

同时要支持这三类客户的调整，可以灵活升降级，也可以由一线销售提交申请客户升级。同时给销售定期定一个KA和SKA客户的KPI，并对提交上来的KA和SKA进行定期check。

6. 报价单

不要小看报价单，我们公司曾经出现过由于一线销售和管理层没统一报价，私自报价给客户流单的情况。

报价单的存在，保证了报价的来源，有官方加持，同时后续对报价过程可追溯，毛利情况也可以做对比。这个依然要做审批，限制一个金额范围、品类，超过这个范围的，就要提交审核。

7.合同管理

虽然现在都是在走电子合同，但是并还有一部分客户需要线下合同进行存档，所以该有的审批一样要有，而且有可能线下合同和线下签约合同内容会略有不同。

审批合同的时候，要跟报价单、项目进度关联。

同时，合同需要有分类和合同状态，比如说供应商合同、买家合同、其他业务板块的合同；合同状态一般有待审核、未生效、生效中、已过期、已拒绝、待客户签署等这几个状态。

在做销售新增考核的时候，最好以已签约合同为依据。每份合同要有变更记录，后续可追溯。

8. 工单系统

这个主要是内部工单，作为客服重点工作考量的一部分，要对工单进行分类，比如说要取消订单、售后服务、需求回访等，对工单状态也要每天做统计，需要看到客服工作量的同时，还要看到企业内部重点存在的问题。

9. 财务管理

这块主要是ERP或者SAP类的涉及比较多，我们当时主要做的是应付款项、营收款项、票据、押金、定金、其他款项，要跟订单和商机做关联。

10. 汇报管理

要涉及日常汇报，周报、月报等，里面的内容格式最好支持自定义配置，因为业务线做调整比你想象中的要快，特别是小步快跑公司。

今天关心这个指标，明天就对这个指标弃用，是有这种可能的。而且对于汇报里的数据，最好能自动抓取，跟填写人后台的数据关联。

毕竟写汇报是及其痛苦的一个事，数据最好能自动拉取。有的公司觉得可以节省这部分的开发成本，就可以去钉钉上做这个汇报模板，不要钱又不需要其他开发成本，只是说数据对接不方便。

这里一般有一期的销售计划，比如说里面会包含拜访计划，让每个销售有结果目标还不够，还要让每个销售有过程目标，我能知道我今天要干什么，干多少量，多少量是及格线水平，多少量是优秀。

11. 数据看板

这里要分角色，就如同开篇写的背景，不同角色的视角肯定是不一样的，要跟每个角色去深聊，找到侧重点。

我们给老板呈现的，主要以商机金额、实际完成金额/完成率、项目成本、项目进度分布为主。销售经理级别，则是更具体到过程中，她要有目标表、项目进度表、目标拆分表、团队表现表等。

下面我重点讲一下业务一线看板，主要分两块，CRM看板、日常看板；日常看板就是只跟我相关的，日常处理的，关心的，都在这里；CRM则是贯穿我整个业务流程的，每个环节的数据监测和分析；

CRM看板，首先是整个销售漏斗的转化数量和转化率，包括存量和增量数据，然后是每个阶段的具体深入分析。

当时我们定的是：目标、潜在、精准、商机、复购这五个部分。

首先是目标整体完成情况，然后是动作分析和比较，将自己的拓客水平跟公司平均水平以及最高水平做比较，然后按照往期销售效率去推算，当月要做拓多少客户、进行多少销售动作、挖掘多少销售需求，才有可能会完成本月销售目标。

最后，还有一个遗失看板，这个我感觉能每天刺激我，里面会展示，我每个月被回收了多少客户，多少需求没落地，导致落地失败原因占比分布，总的损失销售金额为多少。

日常看板，则包括业绩指标、日常事项、团队表现、日常排行榜。业绩指标，销售额和毛利完成情况，跟自己比，跟其他部门比，同比环比幅度。这个比较还可以追溯到CRM的过程看板里，因为销售额差别人一千万，你要知道差在哪里，是拓展KA客户少了？还是需求挖掘数不够？还是跟进拜访客户数少了？又或者是高客单需求的占比少了等等。

日常事项则包括审批、确认、工单等事项，要每天清空，保持看板的完成度。团队表现，更多是各拆解下来的指标排行表，比如说从交易额来说，可以拆分为客户数*有效商机转化率*每个商机金额。

数据复盘

结果自然是还不错，如开头所说，不再赘述，除此之外，这里我得出两个心得：

1）新系统上线需要有适应时间，因为产品功能往往不够驱使销售人员，还要加上强有力的规则和约束，这会让人引起不适，所以需要一段时间作为适应期，一般一个月左右。

2）需要有强有力的人工干涉和高层领导的支持，因为不适应新的规则，因为条条框框多了，因为不理解推行CRM的原因，需要自上而下的去推动整个销售线去适应，去理解，去接受。

同时，CRM里面一些规则很多都是要跟随业务变更而做出及时更改的，这里就需要人工干涉调整，比如说公海释放规则，线索领取规则，甚至还要去做销售的培训、销售过程诊断等等。

以上，是我结合自己的实操经验，对于CRM项目推行的总结，有不合理的地方，希望大家可以不吝指正。

作者：种花人，微信公众号：“院子里的向日葵开了”

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