B端运营人员对外，不仅要考虑营销获客，也要考虑客户的转化和付费。只有做好探索用户需求、做好产品迭代规划、根据市场现状灵活调整运营计划这三个步骤，才能算得上合格的运营人员。

作为B端的运营人员要不要到一线的市场，深入理解用户的需求，给用户合理性的建议，为自己成为行业专家沉淀资源，我认为这样做很有必要。

在最近一个月的时间，我一共接了几十个通过SEM获取的客户线索，谈成了单子，在不依赖销售的情况下独立成单。也跟着KA的商务去客户现场讲产品，做解决方案，梳理流程，到现在我越来越觉得梳理客户的需求很重要。

ToB的运营人员应该是产品布道师的角色，对于产品功能和用户需求极为熟悉，而且能够利用产品给出解决方案，既可以锻炼产品的应用能力，也可以锻炼引导客户的基础能力，而且也能加深对产品边界的认识。为以后的商业化打下良好的基础。

本文的内容主要以产品与用户的需求为契机，提升运营人员对产品、市场的理解能力。

在客户中可以分为有想法的客户和无想法的客户，有想法的客户对于自己想要的系统非常明确，这类用户比较好谈，有意向的用户也容易成交，他们对于产品的要求也高，只要产品满足不了他们目前的需求，就很难推动进度。

无想法的客户根本不知道自己想要什么产品，他们只能说出当前的大概情况，期待服务商在产品服务上给出完整的解决方案，这类客户的成交是一个漫长的周期，也需要运营人员不断的引导用户，他们也会对比很多的友商。在他们的认知中，只要是复杂功能的产品就可以解决问题，简单易用的产品反而不太受欢迎，如果给出简单易用的产品，也会被客户质疑公司的产品能力以及解决问题的能力。

在这个过程中并不是让运营人员真正的做销售，而是深度理解用户的需求，为以后产品推向人群作出精准的判断。

目前跟进了一些客户之后，对于客户有了直观的感觉，可以更好的指引未来的产品运营方向。在这篇文章中主要以需求不明确的用户为例子，梳理用户需求的解决方式，对于明确的用户的需求，在后期的运营中可以很好的融合到内容中。

1、探索用户需求

这类客户一般听说过一些概念，运营人员需要做的与售前同事类似的事情，引导用户说出自己的需求。

一般打电话给客户的时候，客户会说：“我需要一体化的中台解决方案”。这时，客户表达了很模糊的概念，我们没办法结合到当前的产品能力，或你已经有了解决方案，但是也不能判断解决方案是否可以解决客户的问题。于是还要往下去深究客户的需求，你了解的一体化中台解决是不是把公司所有的数据都汇总到一块，由大屏和各种图标来展示。

在这里你需要启发客户，客户也开始有了自己的想法，如果你表达的产品不是客户想要的，他们会提出自己想要解决的问题。有的客户会说，不是，并由此提升客户在工具中的思考。一般客户会有更多的思考方式，他们不会按照程序规定的路径执行，而是天马行空的表达自己的想法，这时需要对用户的需求进行引导，告诉用户条条大路通罗马，我们给出的路径可能能解决你的问题。

有一些用户并不会听从建议，他们有自己的见解，认为，凡是不是按照他们思路实行的方案都是耍流氓，但是大多数的用户不会这么做。

在与客户交谈的过程中，你可以得知市面上的其他友商，他们也在跟客户接触，而你要做的事情或者未来规划的事情，就是通过内容提升产品的影响力，在争夺客户的过程中击败竞争对手。这个过程中也最能了解客户的真实想法，以及竞品在市场上的宣传亮点，在以后的宣传页中有针对性的提升自己的亮点。

经过一段时间的探索，对于用户真实的需求有了认知，熟知了产品的优势和竞争对手的劣势，对产品应用的边界以及在行业中的探索有了很深的认知。

探索用户需求的过程中，并不是要求人人都能成为TOP SALES，这只是你探索客户需求的附属产品而已。

2、产品迭代规划

大多数的产品在规划初期都参考了市面上的友商，但是友商并不一定是行业中的优秀对手，自己的产品不要完全COPY友商，也不要与友商离的太远。

在探索了用户需求之后，有了产品在行业中的应用，在产品真正落地时，你才发现，原有的规划、DEMO与客户的需求相差甚远，也有可能客户极度的不习惯产品风格。

大家都会去创新C端的产品，也不做翻天覆地的变化，在B端的创新更应该谨慎，反而微创新更能适应用户的需求与习惯。

无论是功能的不满足，还是功能实现后的反人类操作，这些都应该及时地提交给产品经理，以便产品经理可以更好的规划产品。

提交的功能并不能完全由产品经理决定产品的走势，而是运营人员给出优先级，在客户现场被用户喷的功能，使用起来及其难受的地方，在多用户都提到的使用场景，综合考虑一个优先级提交给产品经理，由产品经理评估实现的难度，然后再进行排期。

B端的产品以满足客户需求，实现业务功能为首要目标，如果这些都不能满足，那么产品在市场上只能处于被动挨打的局面。所以，B端产品团队协作比C端产品更重要。

3、运营的打法

B端运营人员在产品前期都会归纳市场上其他竞品的玩法，以提升产品在市场上的知名度，如果不亲自到一线去，自己制定的运营计划会与真实情况相差甚远。

从市场上获得用户的反馈，产品有了迭代更新的计划，这时也要更改运营计划。而且，你可能会推翻原有的计划。这些都不重要，这么做可以提升了运营计划的成功率，更好地指导接下来的工作。

市场打法也结合企业的当前情况，最忌讳刚开始就搞海陆空联合作战的大计划。虽然现在你对产品和用户有了一定的了解，但是对于市场的理解还不够深刻，依然需要继续拓展市场。

攘外必先安内，这时的运营计划更倾向于优化内部流程。只有内部的战斗力提升、流程正确，减少反复沟通的成本，运营人员才能更好的开疆破土。内部流程在于权衡各部门的职责，提升团队的效率，减少不必要的纷争和内耗。

B端运营人员对外，不仅要考虑营销获客，也要考虑客户的转化和付费。只有做好这三个步骤，才能算得上合格的运营人员。

现在依然会有人惆怅，B端的运营人员如何提升话语权，那就去干一些脏活累活，多与客户进行沟通，谁能掌握客户的主要需求，谁就能在工作中占据一定的主导权。

作者：张沐，微信公众号：运营官张沐，人人都是产品经理专栏作家。7年互联网产品运营经验，关注SaaS、ToB产品运营，教育行业运营，擅长渠道运营、数据运营、用户运营。

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