导语：每种运营模式都能直接影响产品GTM的方向、产品增长模式，本文总结了国内B端市场5种各有利弊的产品运营模式，感兴趣的下伙伴们就一起来读读看吧！

虽然B端的市场已经存在了很多年，纵观国内的B端市场可以按照传统公司的观念，把产品的运营模式总结为5种，而每种运营模式都能直接影响产品GTM的方向、产品增长模式。

在B端的业务逻辑中，公司更应该关注客户的生命周期价值，那么5种运营逻辑各有利弊，反观是第五种运营逻辑才应该是现在B端的公司采纳的标准。

一、第一种：研发驱动的运营模式

在很多企业存在研发主导产品和运营的模式，在研发领域中，技术人员更关注系统的性能，他们认为客户需要功能更多、运行更流畅的软件。

这种导向在科技企业内常见，特别是在技术领域的产品，比如：数据库产品、智能编程工具等。

他们作为产品的使用者，最能理解用户群体。因此他们想给自己的用户提供功能更完善、系统更稳定的产品，利用产品挖掘用户口碑，以此促进业务的增长。

在他们的认知中，只要产品足够好，就不怕获取不到买单的用户。公司把大部分的精力投入到产品的研发过程，而不关注产品后期的销售过程。产品是否能够真正实现商业化，在未来还是存疑的。

特别是研发负责人是具有极客精神的高级研发，对于产品的上线过程一拖再拖，很多的蓝海机会就这样被耽搁，等产品上线后，发现市场红利已经不在。

二、第二种：产品驱动的运营模式

大多数公司是以产品为核心组建的团队，而产品经理这个角色也非常有意思，公司所有的组织都围绕产品经理运行。

产品经理调研市场和竞品，规划产品的未来蓝图。只要产品经理能把故事给公司讲明白，老板可以听懂，那么产品经理就占据了有利的地位。

可惜，大多数的产品经理并不真正的懂用户、懂业务。他们凭着自己“舶来经验”，就自诩为业务专家。

有些产品经理理所当然的认为，用户喜欢功能更完善，操作步骤更细腻的产品，于是大量的时间花费在完善产品功能，追赶行业老大的事情上。

第一个版本、第二个版本……不断的追赶成熟竞品所存在的功能，而且还在老板面前立下军令状，产品必须在截止日期之前上线。这种赶鸭子上架的模式，导致研发团队苦不堪言。

产品没有经受过市场的磨练和客户的验证，自己团队先研发出一个臃肿不堪，操作逻辑不符合主流的路径的“完美产品”。

更多内容可以阅读《别让好项目死在产品经理手里》

三、第三种：销售驱动的运营模式

在B端的公司，销售是最强势的部门，没有之一。销售常说的话术：这是客户说的；这是客户要的；只要咱们产品有XX功能，这个客户一定会签单。

特别在产品早期，公司期望通过客户的商业化证明产品的市场价值，必然妥协销售人员开发一些非主线的功能。

在销售主导的运营模式中，经常性的认为产品卖不出去，就是功能不完善、不能满足用户的诉求。

在没有外力引诱的情况下，用户很难愉快的签单，于是基于当前价格打折、拿回扣等是常见的事情。

销售主导的运营模式，经常会给客户过多的承诺，一些在产品规划中并不存在的功能，销售人员也会承诺给客户，给客户的交付、尾款带来极大的压力。

客户不能交付，销售人员并不认为是自己给后面的同事挖了坑，反而认为是产品能力不足、交付团队不专业等造成用户不能交付、尾款不能收回。

大多数的B端公司都是以销售为核心的驱动运营模式，要么客户无限承接客户的定制化功能导致产品变形，要么交付困难导致售后团队的人员变动很快。

四、第四种：流量驱动的运营模式

B端的产品依靠获取大量的流量进行转化，特别是以传统运营的策略进行B端产品运营。这种运营的模式最大的问题，高客单价获取的流量不一定能转化。那么在转化困难的时候，市场部的获客团队也开始质疑产品团队的能力，认为产品没有特点，对于竞品没有差异化，导致推广时很难在市场中获得有利的地位。

而且市场部的团队动不动就会把“定位”理论搬运出来，开始质疑产品的初衷是错误的。

已经成型的产品，为了所谓的差异化，开始搞一些乱七八糟的功能，开始大范围的集成上下游的产品功能。

那么，市场部又会教育产品团队，在现在的市场环境下，我们应该做小而美的产品，而不是大而全，大而全反而更没有特色。

那么，C端转B端的运营人员也会犯这样的错误，误认为产品只要获得足够的流量，最后就能变现获得足够的收益。

其实，大家忽略了一个问题，在国内的互联网环境中，C端的用户大多数是利益驱动、免费策略，公司提供服务，最终由其他公司埋单。

广告依然是现在互联网公司主流的变现模式！这和互联网的基因有很大的关系。在这种逻辑下，获取足够的流量，然后广告变现是可以行得通。

B端的产品是让用户掏钱买产品，不再免费给用户提供所有功能，然后通过其他手段进行变现的逻辑。

在B端以流量驱动的运营模式，看似搞的轰轰烈烈，最后不一定能为公司变现。

大家还忽略了一个问题。B端产品的趋同性很强，公司的产品功能95%以上都是相似的，差异化在B端的业务中也可能是一个伪命题！这个思考逻辑就不能以产品功能、产品特点为切入点，而应该以客户价值为思考切入点。

所有细分赛道的B端产品，都在解决用户遇到的同一类的问题。解决问题最好的方式是从客户的场景出发，客户的问题出发，你会发现各家公司的解决方案也是趋同的，根本没有那么多的差异化卖点。

用户的问题是一致的，解决方案也是一致的，为了差异化而差异化，就会导致一系列的问题。

虽然销售驱动运营模式是公司最常见的，它的弊端依然很明显。其他的三种运营模式也会在业务中存在，目前来看还是有很多的业务问题。

那么，在B端的产品运营中，我个人提倡在行业限定的范围内，以用户价值为中心的运营逻辑。

用户价值并不是满足用户的所有需求，而且结合用户的业务场景，理解用户的背后需求，结合产品所涉及的细分赛道的特性，决定哪些功能做，哪些功能不做。

在产品功能的层面上，考察产品经理对业务的理解程度，有经验、能落地、业务对口对于产品的发展发展会更好。

五、第五种：用户价值驱动的运营逻辑

在用户感受产品的过程中，用户会感受产品的实用价值，通过一些内容可方案可以感受公司的专业价值，通过产品上线和业务中的需求，可以感受公司的服务价值。

如何塑造公司的价值和传递公司的价值，建议大家阅读《B端业务的核心技能，学会了还怕做不好吗？》这篇文章。

围绕用户价值开展运营逻辑，简单的说，不要关注你们现在的产品有哪些功能，也不要关注公司内部有多少条业务线，你要关注目标用户现在需要解决什么问题，如何匹配公司的产品解决客户的问题。

我们经常讲，B端卖的虽然是产品，客户感受到的却是解决方案。其实，在售后环节，虽然用户用的是产品，客户感受到的是公司的服务。

我希望大家能记住这两句话，如果你确确实实的可以理解这两句话，那么就能理解用户价值驱动的运营逻辑。

利用用户价值驱动，就需要公司的各个团队成员，都要了解用户，特别是：产品人员、运营人员、销售人员、售前人员和客户成功人员。

如何去理解用户，不是简单的做市场调研、竞品分析和用户访谈就可以解决的。这是一套成型的逻辑，从宏观和微观两个角度思考问题。在以后会分享相关的内容。

我之前也画过一个图，整体讲B端业务增长的核心，一切都会落点用户的感受，只有用户感受好的产品，才能带来更大的增长空间。