导语：2020年“蚂蚁金服”险些成功上市超越银行机构的地位，在互联网大潮席卷金融业的当下，银行也不得不进行数字化转型，放下身段拥抱互联网。本文简要盘点了银行做互联网运营时所遇到的10个痛点并就此展开讨论，感兴趣的小伙伴们就一起来读读看吧！

提起2020年金融圈最大的“黑天鹅事件”，毋庸置疑就是“蚂蚁金服冲击IPO失败”，这个号称“人类史上最大规模的IPO”原本会成就一家市值超过两万亿人民币的金融巨兽和无数个千万富豪，没想到却胎死腹中，也是足够戏剧和魔幻了。“两万亿”是什么概念？宇宙行工商银行当前的市值也不过1.8万亿左右，试想如果蚂蚁成功上市，就真的从里到外全面超越银行机构。

在互联网大潮席卷金融业的当下，银行也不得不放下身段拥抱互联网，但是，互联网也不是谁想抱就能抱的，许多银行在进行互联网转型时都出现了或大或小的不适症状，尤其是在运营方面，基本就是毫无章法收效甚微。

本文试图从一个局内人的角度，简要盘点下银行做互联网运营时所遇到的10个痛点，未来再择机就这些痛点展开讨论。

一、痛点1：运营理念

对于银行来说，主要是如何从传统的“营销理念”转变到“运营理念”上来。营销活动对于银行来说固然是轻车熟路，但这些活动大多面向客户且带着具体的业务指标（如开卡、交易、资产提升等），而并非基于对用户的认知、从用户的真实需求出发，再加上这些活动相对独立，缺乏流量运营机制来进行相互导流，所以很难沉淀运营所需的流量和策略。

客观讲，营销活动确实能在短时间之内帮助某些部门完成短期KPI，但如果从长远来看，只有通过足够规模的运营，才能对自身的用户有更加深刻地了解，才能形成用户与产品之间的良性迭代。所以银行如果想要实现真正意义上的运营，首先得在理念上进行转变，否则一切动作都有可能变成“披着运营皮的营销”。

二、痛点2：组织架构

众所周知，互联网公司的组织架构以“扁平化”居多，决策链条比较短，同时进行架构调整也是家常便饭，通常都是“半年一小调，一年一大调”的节奏，这都能帮助组织快速适应多变的外部市场环境，并将有限的资源价值发挥到极致。

反观银行的组织架构，大多依然是自上而下的“金字塔式”，这种架构在传统业务模式下依然有效，但对于追逐热点、快速迭代的互联网运营而言简直就是噩梦。搞一个活动要经过层层汇报和审批，等到批复上线时，黄花菜都凉了。此外，这种相对死板的架构对每个层级的能力要求都比较高（尤其是中层），一旦某个层级出现能力断档，通常会对全局造成不利影响。

破局的关键在于能否打破现有组织架构，建立更为扁平、机制灵活、独立考核的运营团队（如Feature Team），或许值得一试。

三、痛点3：运营阵地

所谓的“运营阵地”其实就是计划在什么地方针对什么用户进行哪些产品的运营，“阵地”的形式多种多样，一款App、一个小程序、一个公众号、一个频道页、甚至一个活动专区都能成为运营阵地，其核心在于能否保持用户活跃，形成持续可运营的流量。当然，保持活跃的方法也有很多，功能服务、社交游戏、积分兑换、优惠券领取等都是较为有效的抓手。

其实银行并不缺阵地，国内几乎所有的银行都有自己的App和公众号，国有大行更是一应俱全要啥有啥，但尴尬的是大部分银行只是把互联网当成是触达客户的渠道，而并非用户运营的阵地，同时这些渠道通常归口到“网络金融部”进行统一管理，然后提供给多个业务部门调用，这种做法对于小行而言倒也OK，但对于客户数量过亿的大行来说，很难做到千人千面精细化运营，所以许多大行的业务部门才会有“天下苦网金部久矣”的感叹。

四、痛点4：用户体系

与“运营阵地”高度相关的是用户体系，任何一个运营阵地上都沉淀了各种各样的用户，当其用户达到一定体量时（比如百万），就需要对用户进行分层，进而搭建面向不同用户的运营体系（如会员体系、积分体系等）。

银行在这方面上的痛点体现在用户层面缺乏全面、统一且细致的画像体系，尽管大部分银行也给用户打了数千个标签，但这些标签主要是与具体业务相关的结果指标（如开卡状态、AUM等），而针对互联网运营所需的过程指标通常是欠缺的（如经常去哪些页面、参与过哪些活动等），所以银行有的是客户体系，而不是用户体系，这也正是为什么你会感觉银行在互联网渠道上总是一副冷冰冰的样子，因为他或许根本就不知道自己在运营一个什么样的用户。

五、痛点5：线上线下联动

与互联网公司相比，传统银行在运营侧最大的优势就是具备庞大的线下渠道。银行从上至下共分为5层，分别为总行、一级分行、二级分行、一级支行、二级支行，而在最末端的二级支行的人员主要由内勤和外勤构成，其中内勤指的是柜台内的柜员和运营主管等，而外勤指的是柜台外跑业务的大堂经理和客户经理等。

毫不夸张地说，外勤人员依然是大部分银行业务触达用户的核心渠道，银行内部也经常针对外勤的具体表现定期进行排名和通报，足见其对银行业务的重要性。但在互联网时代，有许多相对简单的业务正在被逐步搬到线上进行办理，而在这个过程中，线上线下如何做好联动就显得尤为重要。

理想状态下，线上侧重较轻的业务办理和转化（如普惠金融），线下则侧重较重的客户拓展工作（如私人理财、企业客户等），两者做好联动配合，才能发挥各自的特长做到物尽其用。不过让人啼笑皆非的是，银行在引入互联网之后，外勤的活儿非但没有减少，反而更加繁重，他们甚至还要负责手机银行app活跃、线上交易之类的互联网运营指标，诸如此类“杀鸡用牛刀”的现状其实就是银行未能get到互联网运营要点的集中体现。