本文介绍了如何拓展微短剧业务，包括启动期的MVP验证、成长期的规模化策略和成熟期的第二曲线探索，强调了在不同阶段的关键步骤和策略，以实现持续增长和创新。

会员体系在餐饮界几乎成为了一种共识，就连小快餐店都会邀请用户成为自己的会员，乃至外卖店也会建立自己的会员粉丝群。

会员体系可以说是餐饮业必做的内容，而现有情况发生了变化——即过去仅有少部分餐厅引入会员体系到现在仅有少数餐厅没引入会员体系，会员就变得没那么稀有了，用户对于会员的敏感度也逐渐近乎于无。加上卷服务、卷价格各种卷，餐饮业在这个卷到飞起的赛道似乎始终难以破局。

但办法永远是有的，正如李卓澄提到的，各类会员不要分开做，而是做到你中有我我中有你，让会员体系能够有提升的空间。

在多个会员体系中，付费会员也被重点提及。刘瑞琦提到，根据过去追踪过一些数据显示，成为付费会员后，用户在一定周期内的消费频次会有所提升，如某中餐用户的消费频次在一年内提升到了4.5次。赵姝伟也表示，购买付费会员的用户，他们的消费频次比未购买用户翻了两倍多。

这些内容来源于见实与华饮小茶馆连锁创始人、中国人民大学/中国农业大学继教学院兼职讲师，李卓澄；格瑞斯主理人&七八冷面用户增长总监，William赵姝伟；超级会员体系创始人，刘瑞琦三位嘉宾共同举办的一场餐饮主题直播中提到的内容，接下来让我们回到现场中去，看看他们都提到了哪些思考。

01 别把会员体系当作死板的模板

做餐饮逃不开的是会员体系，当顾客在扫码就餐时会弹出会员窗口，当顾客在买完奶茶时也会弹出会员窗口。会员的形式和命名五花八门，但核心目的就是进入自己的会员池中去。

对于会员体系建构，李卓澄总结了四个经典会员体系。从业务场景出发，主要根据客单价、消费场景和消费类型这三大维度来区分会员类型。再细化则是分为四类：储值式会员、订阅式会员、积分式会员和圈层式会员。

1）储值式会员的特点是关注资金而非个人。这种模式主要是为了方便客户并提供优惠，是一种基础的锁客策略。

2）订阅式会员，其特点是以时间段为单位，如月卡或年卡。通过这项服务，会员不仅可以在直营店享用茶饮，还可以在联盟商家中使用。它比单杯购买便宜得多，对联盟体系中的锁客和现金流转化起到了很好的作用。

3）积分式会员，会员的任何行为，包括付费和其他具体动作，都可以转化为积分。积分可以兑换成货币或特定币种，进而兑换各种会员权益，最简单的用法就是抵扣现金。

4）圈层式会员，本质上是一种社群，与私域概念相近。圈层式会员关注的是人，特别是那些在某些身份属性上相似的人。

这四类会员并不是相互排斥，而是相互交织的。会员等级的设定取决于门店的发展状态。对于刚开始经营的门店，更适合发展储值式会员。随着会员基础的稳定，为了提高利润率和消费频次，可以逐渐转向订阅式会员。而无论采取哪种会员模式，积分都应作为基础设计。

赵姝伟则从餐饮行业的视角出发，提出了他的观察。目前，付费会员和储值会员是餐饮行业中比较流行的两种类型，但它们并不适合所有的餐饮业态。

例如，储值会员可能更适合大型中餐、西餐、火锅或烧烤等重型餐饮业态。以火锅为例，除了川渝地区，其他地方的人可能一个月只会吃一两次火锅。因此，餐饮门店鼓励顾客储值，不是为了提高当月的消费频次，而是为了锁定他们下个月的消费选择。这是一种长期锁客的策略。而付费会员或超级会员的目的则是为了提高消费频次。

赵姝伟提到他们在实施付费会员制度后，整个集团的平均消费频次从1.2次左右提高到了1.4次左右。购买付费会员的用户，他们的消费频次接近三倍于未购买的用户，相当于翻了两倍多。

刘瑞琦结合过去西贝的工作经历也重点提及了付费会员对于餐饮业的重要性。由于资源和能力有限，门店必须优先服务一部分顾客。而最应该优先服务的就是那些近期有消费意愿的人，因为他们很可能在接下来的一年、半年或一个月内进行消费。付费会员就是一种有效的筛选门槛，如果顾客购买了付费会员卡，在一定程度上表明了他们的消费意向。

但销售的结束才是服务的开始。卖出会员卡并不是关键，关键在于用户能否百分之百享受到后续的权益。例如，如果用户三个月内没有消费，要提醒他们还有哪些权益尚未使用，或者通过互动的方式，提前做好服务工作。

正因如此，西贝第一年推出付费会员就有了60多万张付费会员卡，三年后，每年卖出100多万张，光是会员卡的收入就达到了数亿规模。

刘瑞琦还提到在退出付费会员的过程中，还要关注两个数据：一是用户购买会员卡后的核销率，二是复购频次的提升。如果第二年的复购率不到30%，那么这可能意味着产品本身设计存在问题，或者用户的粘性不足。

02 会员体系与私域天然适配

在超级卷的餐饮业里，将用户拉到私域中，也是不少餐饮玩家的选择。

李卓澄提到了他所在的茶饮企业里有两类常见的客户。

第一类是客单价较低，如几十元的茶饮客户，但他们的消费频次可能很高。他们可能每两三天甚至每天都来消费。对于这类客户，可以设计订阅式的会员卡，以提升他们的消费频次。除了这种方式，还可以通过线上裂变活动或在各种场景下发券来吸引流量，目的是让他们加入就近门店的社群，并通过不断的优惠券和优惠活动来促进活跃度。

但低客单价的茶饮想要提高储值额度是困难的。例如，对于消费30-50元的客户，让他们储值两三千元是不可能的，因为储值的规律通常是消费客单价的三到五倍之内。超过这个范围，储值就变得困难。另外消费30元的客户储值300元其实对现金流影响不大。对于成熟的门店，可以慢慢从储值转向订阅模式，因为订阅才能真正提升消费频次。

门店的另一类用户是高客单价但中等消费频次的用户。这类客户很多是商务人士并且可以报销，这类人是李卓澄高度关注的对象。但是，这类人不能用简单的发券或拉群的方式激活，他们一旦有了一定的社会地位，能加上微信可能只是为了开发票或预定座位，而不是为了加入福利群。

对于这类客户的私域策略是放权到基层，让基层员工去做。把权益和奖励做大，给基层员工充分的权利和足够的奖金，这充分调动他们的积极性。鼓励他们建立自己的小社群，甚至脱离公司，专门为几个好客户建立一个小群，分享茶叶知识或进行社交互动。再加上提成给得特别高，员工几乎没有流失率，也就更愿意放权给他们。

赵姝伟强调了，一定要摆正企业与私域的关系。从餐饮业的视角看，私域的价值不仅在于直接销售，还在于它作为企业的护城河。即使拥有数百万会员，真正愿意互动的或许寥寥无几。

因此，关键在于那些真正享受产品和服务并愿意建立联系的用户，他们构成了企业的护城河，比如在美团或大众点评账号被停用时，私域用户就成了企业维持运营的关键。

其次，私域用户可以帮助企业在公域上创造更大的价值和声量，以一家电器企业为例，他们通过让用户在小红书和抖音上分享烘焙课程的作业，以低成本获得了巨大的流量。这种方法同样适用于餐饮业，通过设定分享要求和提供权益，激励私域用户在公域上为企业发声，从而降低获客成本。

此外，私域用户可以参与产品的迭代和研发，提供宝贵的反馈。目前赵姝伟就正在尝试邀请用户参与新产品的开发，根据他们的反馈调整产品。

刘瑞琦则展开对公私域联动的策略强调了两个重点：

首先，公司联动的核心意义在于整个公司的经营和营收结构的来源。具体的分类并不重要，重要的是围绕营收结构，如何分解公域和私域的运营逻辑。

在公私联动时，无论在公司运营时如何操作，都需要兼顾整个公司的营收结构。例如，针对不同渠道，推出不同的产品组合，或在某些直播平台上提供特殊商品或服务。

再将策略转化为具体事件举例，例如新品推广，需要公司各部门的联动。可以在私域招募美食达人，他们可以成为不同平台上的达人，因为他们掌握的资源和渠道是不同的。这样就能通过事件推动，而不是仅以公私域或职能划分的方式来进行。

第二点是，整个公司是一个经营整体，通常会有年度营销日历。公司的所有活动都是围绕整个公司的战略经营进行的。例如，如果公司今年的战略是主打“美味”，那么公域和私域的输出内容和形式都要围绕这一战略进行。

通过这种超级日历的形式，大家聚焦于一件事情，并不断深化。所有的事情都围绕着整个公司的战略和业务进行。

03 做会员不止表面，还有真诚

很多企业会对外宣称自己拥有多么庞大的会员数量，但实际上，真正的活跃量只有企业自己心理清楚。因此仅仅关注会员的总量反而显得不那么重要起来。

在提到如何处理与会员的关系时，赵姝伟表示无论通过何种方式——诱饵、产品还是服务，将用户吸引到会员体系或是私域中，其核心都是建立情感联系，这种情感联系可能基于利益，也可能是思想上的共鸣。

因此，在私域或会员体系中，必须把用户当人看待，而不是仅仅看作交易对象。这种以人为本的态度有助于长久的关系建立。

私域或会员体系不是单纯的CRM或SCRM系统，也不是社群，而是一个情感联系的场域。只要把这个场域维护好，无论是通过社群、电话还是线下活动，都只是一种手段。

真正的目标是与客户拉近关系，建立亲密的联系。这种亲密关系不必过于亲密，而是一种偏好，比如用户在选择喝茶或咖啡时，会因为你的服务态度、产品口味或某些小细节而选择你的店铺。

不要过分关注形式，而应专注于本质，把基础工作做好，私域和会员的建设自然会水到渠成。

在当前市场环境不佳的情况下，竞争远比我们想象的要激烈。李卓澄对此深有体会，若不能将获取客户、留存客户、引导复购和转介绍等基本经营任务提升到战略层面，而只是空泛地学习一些表面做法，那么在获取客户方面就会陷入误区。

因此无论企业规模大小，只要是面向C端、以服务终端消费者为主的业态，会员制都是一个重点。不同企业可能从不同的角度来看待会员制，有的作为营销板块，有的作为KPI绩效板块，而最优解则是从战略的角度来看待。

经营客户的方法可以归纳为四个要点：引流、成交、复购和裂变。这四个模块都对应着客户经营的各个方面。因此，需要一套逻辑和方法论来指导团队从上到下地服务好会员和客户。无论你称之为私域还是会员制，这一套逻辑都应该是易懂的，能让员工理解并执行。

例如，给员工的任务是销售会员卡，员工都能很好地理解这个任务。销售卡片比销售产品更容易，这可能是因为决策延后的心理作用，或者是因为产品打包后显得性价比更高。

刘瑞琦提到对于连锁规模大、组织能力强的企业，需要更注重私域作为手段，强调产品和服务的创新。在这个过程中，要不断与用户交流，很多活动都是与用户互动中不断沉淀出来的超预期服务。

以西贝推出专业儿童餐为例，通过“西贝亲子优面体验营”活动，打造家庭友好餐厅，提供特色服务，从而增强顾客忠诚度。即使是市场上常见的产品，通过创新也能显著提升企业的业绩。