本文结构：

一、会员体系介绍

会员是指某个组织的成员，会员体系是产品根据自身需求围绕会员产生的管理体系。会员体系以权益体系为核心，以等级成长体系和激励体系为辅助，“三驾马车”驱动用户成长和产生忠诚度，并且可以反哺业务，推动LTV最大化。

有人把会员当作一种营销来做，也有人把会员当作一种捞钱手段来做，而笔者认为会员更应该当作一种产品来做。你带来了怎样的产品形态，又体现了哪些被用户认可的价值，只有产生价值才能谈到价值交换。

产品前些年专注于模式创新和功能完善，在拓荒阶段，用户迅速扩张，追求速度，而会员体系的搭建以及会员的运营是个慢活，便不受重视。

随着人口和互联网技术红利殆尽之际，互联网企业遇到了增长、盈利等难题，产品上的“用户”“增长”“商业化”等概念涌现。而这些关键词如果汇聚到一个词上，笔者毫无犹豫想到了“会员体系”。在精细化运营的背景下，也有越来越多的产品推出会员体系，或者正在搭建会员体系。

本文核心介绍会员体系的构成，然后会通过案例还原会员体系，通过比较全面的分析，建立会员思维的雏形。对于国内的会员价值的挖掘才刚刚起步，也希望更多公司通过关注和投入，产出更有价值的模式和玩法。

二、会员体系目的

会员体系的存在有什么的合理性，又能给企业带来怎样的价值。

会员体系建立的基础是好产品，只有为用户提供了好的产品和服务，用户才能产生信任并且成为其会员。所以说，会员体系是绝不是雪中送炭的事物，而是锦上添花。有了良好的基础，会员体系也才会发挥其强大的推动力。否则就是花费了时间人力和金钱搭建的会员体系，也是一个空中楼阁，无人问津。

1. 用户管理

精细化运营：会员体系通过实现用户分层，便于产品做精细化运营。会员的激励体系为用户提供了更多的行为触点，进而激发活跃、提升留存以及促进拉新，也能够更好满足用户需求，提升用户体验，培养用户忠诚度。

调节用户生命周期：会员体系通过权益体系和激励体系，尽可能让新用户过度到成长用户，延长成熟用户的成熟期，减少休眠和流失用户。

2. 价值管理

直接价值：对于付费会员平台而言，付费本身就是一种收入，付费用户规模越多产生的收入越多。对于一些工具型产品，会员是其主要盈利模式，所以会员收入在其收入中占有重要位置，例如：幕布、滴答清单等。对于会员运营不断完善的平台，会员收入逐步成为核心收入来源，例如：爱奇艺。

间接价值：不同等级的会员具备不同的价值，对用户的价值量化，通过促进用户消费和拉新，实现客户终生价值（LTV）最大化。以电商为例，会员可以贡献的收入是免费用户贡献收入的数倍以上，

3. 有效增长

会员属于用户的子集，完善的会员体系，会逐步将普通用户转化成会员用户，提升“会员渗透率”（即会员用户比上所有用户）。当然这里的增长不是指用户量的增长，而是指用户质量的增长。

对于资讯类平台，用户使用时长也是核心指标；对于电商类平台，ARPU（每用户平均收入）值也是核心指标，会员渗透率的增长可以有效提升平台质量和综合收入的增长。亚马逊的会员制让其进入到二次增长。

4. 其他

以AARRR模型视角，会员体系是为了实现激发活跃、提升留存、刺激转化这三个目的。

以Hook模型视角，会员体系是为了行动、奖励、投入这三个目的。

三、会员体系分类

不同平台根据自己产品的特性，对于会员的定义以及进入门槛也不同。从不同的角度来看，会员的分类也不同。

（1）按照是否需要付费来看，分为：免费会员和付费会员。

• 免费会员：不需要付费，达到预置规则就成为其会员，例如支付宝会员不需直接购买.
• 付费会员：需要付费，才能成为其会员，例如网易考拉黑卡会员，需要付费才能享受会员特权。

（2）按照是否有成长体系来看，分为：等级会员和无差别会员。

• 等级会员：根据一定的条件划分不同的等级，不同等级的会员享受不同的权益，例如QQ会员根据成长值划分等级；
• 无差别会员：所有会员的权益都一样，没有进一步的区分，例如脉脉的职场商务版会员享受同样权益。

（3）按照是否多个会员产品来看，分为：单一会员和多元会员。

• 单一会员：整个产品中只有一个会员产品，例如keep整个产品只有keep会员；
• 多元会员：指整个产品中包含多个会员体系，相互独立，例如知乎的盐选会员和读书会员。

以上三类分类，基本囊括了市面上所有的会员体系。

不同的产品在不同的产品阶段，又可以任意组合不同角度的会员类型，形成具有自身特色的会员体系。例如：京东的会员体系是多元会员，包含京东会员和京东Plus会员，而京东会员属于免费会员和等级会员，京东Plus会员属于付费会员和无差别会员。

四、会员体系框架

框架是将诸多底层要素，通过有序组合，加上层次堆砌，形成完整的框架，这也是笔者认知事物的底层思维。

会员体系框架最核心的是权益体系，会员是一种身份，身份核心要素是权利与义务。会员义务通常在准入时通过协议说明，但是不被用户重视。用户最重视的是自己的权利和利益，我做成会员可以干什么以及享受上什么好处。这也是对于用户最直接的吸引力，例如：亚马逊和Costco的会员体系，只有简单的权益体系。

会员体系框架其次是等级成长体系，这里更多是引入用户生命周期管理的理念，对于用户进行进一步的分层。借鉴用户生命周期衍生出会员生命周期，并且这一套周期管理的规则，都是公开的。以此用公平公正的环境，从而刺激用户完成指定行为，实现自我满足和权益实现。

会员体系框架最后是激励体系，通过对会员刺激、鼓励等手段，是其认同平台的培养目标，并且努力达到该目标的过程。其实等级成长体系也是一种激励体系，只不过因为其占比较重所以单列，还剩余其他的激励体系来辅助激励。

会员体系框架除了“三驾马车”，还有一些策略，来完善整个框架，其中包含风控策略和价格策略。

1. 等级成长体系

等级成长是指在一套静态的等级模型中，用户动态的行为累计产生量化值推动等级变化的过程。

等级成长体系最为关键的要素是静态等级模型的设计，动态行为指标化，以及成长的控制。等级是指按某一标准区分的高下差别，其中区分标准是以数值为核心，与用户行为类型和频次挂扣，这里的数值暂且叫做“成长值”。

等级制度可以在会员群体中进一步分层，一般有等级制的会员，必然会跟随着差异化的权益，以此等级制才有意义。等级体系对于消费频次中高业务效果较好，能够用权益增强粘性，刺激用户稳定的使用习惯。

1.1 成长值

成长值，是等级的划分标准，也是用户价值行为的衡量，不同平台可以根据自己平台用户的行为价值做相应赋值。

成长值的增减通过正负激励，引导用户完成价值行为。成长值周期，成长值最复杂的就是行为赋值，不同类型的产品，因为产品核心目标不同，与成长值挂扣的行为也不一样，其赋值参数也不同。

付费和免费会员在成长值上处理差异较大——付费会员以付费行为类型给予不同成长值为主，任务成长值为辅；免费会员通常会根据用户行为的价值给予不同成长值，源于业务参与、平台活跃、其他奖励等。

（1）成长值的增加

免费会员不以会员盈利，主要完成一些指定任务从而得到成长值，包含成长任务（只能做一次）和日常任务（可以反复完成）。

目前，电商类免费会员的成长值最为全面，多个维度影响成长值，主要是消费行为、活跃行为和信誉评级。

例如：淘宝会员的淘气值由购物分、奖励分和基础分组成，其中消费行为多以RFM模型为基础，R代表最近一次消费时间、F代表消费频次、M代表消费金额；活跃行为以平台UGC内容参与度为主，包括评论（文字、图片）、晒单、问答（首评，追评）、分享等；信誉评级以购物合规、购物信用为主。

对于电商平台而言，交易额以及促进交易的内容是核心，所以消费行为和活跃行为占据了成长值重要位置。

对于付费会员来说，除了任务成长值，还有会员成长值加成，其公式：成长值=开通成长值＋每日成长值＋任务成长值－非会员成长下降值。

开通成长值是一次性获取，付费行为完成后自动给予固定的初始值；每日成长值是会员存续身份期间每天可增加的固定成长值；开通成长值和每日成长值都和会员类型以及购买时长有关（会员收入=购买人数*客单价*复购率），任务成长值是完成一些任务行为。

（2）成长值的减少

成长值的减少是一种负向激励，为了保证用户价值行为持续产生，成长值有增加，自然也有减少，才算是一个完整的闭环。

是否设计降级规则要依据产品属性和场景而定，例如：一些理财平台只要用户理财金额达到一定额度即保持用户等级。而对于电商平台，多是动态判定，会根据用户行为做成长值的增减。

成长值的减少主要有三类：第一类是用户获得成长值的行为失效需要扣减对应成长值，例如退货、删除评价等行为；第二类是会员等级到期后扣减成长值；第三类是后台人工干预扣除成长值。

（3）行为赋值

成长值的增加都是与用户行为和状态有关，平台通常根据自身需求，针对于产品的核心功能以及希望用户更多产生的用户行为，给各个行为赋予不同的成长值。

适当的行为赋值可以激励用户不断进行有价值的行为，可以维系良好的等级关系，保持良好的等级成长的节奏，为用户带来更好的升级体验。不适当的行为赋值可能会让用户完成部分行为，甚至打击用户的积极性。

行为赋值设计的核心在于行为归纳和价值量化。

首先，需要明确产品的核心目标，并且围绕核心目标不断拆解到用户行为的颗粒度层面，通过数据分析，找到留存节点。

把这些用户行为进行归类——哪些是成长性行为（只能获得一次成长值的行为，例如：添加头像，促进用户成长）？哪些是日常行为（观看视频，促进活跃）？很多价值过小的行为也需要过滤，得到极具价值的行为列表。然后给不同行为赋予不同的成长值，用户的行为背后成本的付出，行为完成后给平台带来价值，所以具体赋值与这两个维度有关。通常规则是成长性行为的数值大于日常行为的数值。

用户行为仅仅赋值还不够，还需要做成长值获取限制，无论是用风控角度，还是从整体成长体系的健康化考虑。可以是周期内获取上限，也可以是单个行为在周期内获取上限。

1.2 等级层级

有了成长值体系，还需要用等级划分，将用户分层。

若我们把会员各级人数与等级建立坐标系，会发现大致满足幂函数，随着等级的上升，数量急剧下降。也可以采用金字塔原理，处在底部的会员占比最高，按照等级逐渐递减。

一般用户生命周期：引入、成长、成熟、休眠期间，最基础的等级划分也可以以此划分为四级，产品成熟的业务，还可以在每个阶段细化多个等级，由此产生更为复杂的等级层级。当然，为了预防业务的快速发展，成长值来源增加，我们可以预留出两个等级左右。

分层结束，还需要把每层的成长值的范围确定。各个等级的成长值门槛通常会因为等级人群比例需求、数字是否简单易记等因素进行微调。一般规律是等级越高升级越难，意味着所需成长值越多。例如：QQ会员SVIP5到SVIP6需要一年半或者两年，SVIP6到SVIP7需要3年。

2. 权益体系

会员权益是平台为会员用户提供差异化的权利和利益，是会员体系中最为核心的部分，这对用户来说是收益，也是吸引用户不断积累成长值的源动力，如果没有权益部分，会员也名存实亡。

权益体系的核心是紧抓用户的核心诉求。

首先，抓住用户核心需求的主要路径，在主要路径上提供更快更好更实惠的服务，同时还可以和平台业务发展目标结合。

例如：电商平台，其中一个核心需求点是价格，那么在价格上，可以推出满减优惠券、折扣价、免邮费、满送等价格上的权益，同时满减优惠券可以提高客单价、满送可以提高复购率、折扣价可以和滞销品挂扣降低损失等等。设计合理的权益，可以满足用户的痛点，又可以满足平台的业务发展。

权益的设计不仅仅要满足用户实在的需求，也需要在权益等刺激下提升等业务贡献总量超过权益成本，这才是正向作用。同时，在设计会员权益的时候，还需要考虑普通用户，不能因为一味服务会员，而让普通用户受损。

具体权益按照不同的标准分类，可以分为物质权益和精神权益；增益权益和专属权益（只有某个等级的会员才有的权益）；基础权益和等级权益……

不同业务，因为用户的需求重点不同，在权益的内容也各不同——工具型产品侧重功能上的增强；电商类产品侧重优惠增加；O2O类产品侧重专属服务；社交&社区产品侧重身份的标识。

如果会员带有等级，那各级的权益内容必须呈现出阶梯式上升，这样才能差异化区分各等级。对于没有等级制的会员，其会员权益是一致性的。

最简单权益体系是没有等级制下的会员，所有会员的权益都是一样的。其次，是等级制下的会员，权益体系是按会员等级区分（如下图）。最后，是等级制下多会员类型的会员假如会员等级分三级，会员类型分为两种，那么权益组合就有6种（如下图）。

（单维权益体系形态）

（多维权益体系形态）

对于付费会员而言，除了有满足痛点的权益设计，还要考虑用户的投产比——即投入的会员费和权益产生的价值之间的比。用户只会为权益价值更大的会员付费，例如：最成功的会员体系，亚马逊、星巴克、Costco等，满足一定的消费频次，其权益价值是明显大于会员价格的。

一个好的权益体系，可以让更多普通用户过渡到会员用户，让会员用户投入更多的时间和精力在平台上，提升忠诚度。

3. 激励体系

3.1 积分

积分是一种虚拟货币，是平台为了用户完成某些特定任务给予的奖励手段。

积分和成长值很像，都是一个数值，都与用户行为挂扣，但是积分的特殊性在于具备流通性（有的产品等级虽然用积分挂扣，但是这个积分在挂扣时的本质还是一种成长值的概念）。

有的用户体系中将会员和积分独立，也有时积分归属于会员体系中，以下主要探讨归属于会员体系中的积分。积分体系包含：行为标准，行为赋值，计算周期，使用条件。

合理的会员积分能够在用户生命周期管理中发挥巨大价值，促活、留存等。不合理的会员积分体系缺乏流通性，变现困难活着变现价值低，形同虚设。目前，大部分会员积分体系都处于后者的现状。目前积分体系口碑做得不错的有：京东的京豆。

（1）行为标准

这里的行为标准是指具体哪些用户行为可以获得积分，包括积分获得和扣减——按照八角行为理论，就是拥有和亏损。

我们可以把用户行为通过积分的得失来强化，可以对行为进行分类——正向和负向行为，期待的行为增加积分，不期待的行为减少积分，从而平衡用户行为，例如：京东在用户评价后会给予京豆，然后在删除评价后扣减京豆。

以自身的KPI为核心，拆解指标，挖掘用户活跃、留存以及消费上的关键行为和数据，以此确定哪些行为可以获得积分。每个平台也需要善于利用“魔法数字”，可以将行为和“魔法数字”挂钩进行设计。例如电商平台购物四次会成为忠实用户。

（2）行为赋值

有了具体的行为标准，下一步就是行为价值量化以及货币化。积分涉及到成本投入，所以需要严格的计算。

首先，拆解行为标准的行为背后的kpi的价值几何，然后根据行为在KPI公式中的重要性做权重排序——即会出现行为价值的差异化，然后根据用户生命周期价值（LTV）、用户成本线以及公司可投入预算等相关数据，对不同权重的行为给予不同的积分值。

例如：100京豆=1元，购物1000元奖励100京豆，即相当于购物1000返现1元。京东利润率2.7%，完全在利润率可控范围。

（3）计算周期

对于平台的积分健康程度而言，平台发放于留存的积分数量要保持在一定限度内。

随着时间积累，积分池也会增大，财务上待兑换积分会为作为待支出成本入账。因此，积分体系设计时 ，需要考虑积分成本控制，哪些积分在怎样的时间周期内要清零。例如：支付宝中的消费积分，每年的12.31会对未使用的积分自动过期。

（4）使用条件

如果积分不能使用，那也完全失去了其本有的价值，积分具备价值，并且可以流通，才是完整的积分体系。

积分的使用大多有两类：提现（与货币直接兑换）和积分商城（在积分商城进行奖品购买）。

提现有更好的激励效果，但是需要有充足的预算，同时需要做好反作弊机制。积分商城也需要做好成本控制，然后需要引入电商体系，需要注意商品库存和价格等问题，同时也需要注意汇率。例如：腾讯视频需要开通会员，才能使用积分商城。

3.2 勋章

勋章是荣誉证章，是早期互联网用户激励机制常用的手段，像QQ游戏在勋章的应用上就是达到了炉火纯青的地步，还有支付宝和京东最初也有勋章系统。

随着互联网产品的增多，用户对产品的关注点不在停留在形式上时，勋章失去了潮流感和生命力。在移动互联网产品的设计上，勋章应用地更加少。目前娱乐和游戏应用上，可以见到比较完善的勋章系统。

勋章是一种荣誉的象征，在马斯洛需求理论中属于第四层—尊重需求，是全民可以参与的激励活动，和会员体系交集较少。

3.3 认证

认证是一种身份的标志和彰显，能够满足用户社交需求，对于社交、社区以及娱乐类的产品，认证是一种很有激励效果的手段。曾经qq体系下一系列会员，很多人充钱都是为了一个图标的认证。

3.4 排行榜

在游戏化设计中，最有名的是PBL——即积分、勋章和排行榜。排行榜通过比较以满足用户参与感和虚荣心。在会员体系中的应用，譬如会员成长值排行榜，会员购物总额排行榜等等，都是一种虚拟的激励方式。

4. 风控策略

风控是指为了减少或者消灭风险事件发生作出的一系列的措施和方法。

任何体系都是一系列复杂的规则组成，也很容易会存在诸多潜在风险。对于会员体系来说，其中等级特权以及积分都是存在实在的利益好处，所以需要做好风控，保障系统的健康运行以及减少财务损失。

风控策略分别在风险事件前、风险事件中、风险事件后着手，其三个阶段对应的措施分别是限制、监控和干预。

4.1 限制

在设计成长值和积分的获取规则时，可以设置每日或一段时间内对上限，也可以对每个账号做每日或一段时间内上限，甚至对积分的获取和消耗做全局限制。对于账号的登录设备数量也可以做相应的限制，避免多人同时享受会员权利。

4.2 监控

做好数据监控，对于单个用户账户成长值和积分的变化，以及全部用户的成长值和积分的变化都做监控。

4.3 干预

黑白名单的设计，可以对异常用户做相应的处理。

5. 价格策略

这里的价格策略是指会员的定价策略，针对付费会员而言。具体会员价格的定价既要考虑会员权益的成本，也要考虑用户的接受度。并且为了营销，大部分会员会做一些价格策略调整。

这里，笔者罗列了市面上大多数会员价格区间以及起售时长：

（会员单月价格梯度）

（会员起售时长）

各类型价格区间：

工具类：0-20。成本集中在研发成本，很多产品的主营收入只能靠会员收入，所以能够给予普通用户的高价值功能通常被限制住，以此激发用户为满足更高需求进行付费。一般工具类会员是包月起步，因为工具的会员权益多在功能上，如果没有体验，则很难让用户付费。而月是通常最小的付费时间单位。

电商类：10-20。电商类会员更多是为了增加客单价和复购率，而给会员用户提供的是一些包邮或者满减券，这个成本可算作营销成本。对于用户来说，只要购买频率足够，所省的钱一定是可以覆盖会员成本。而对平台来说，是不断培养用户忠实度。

娱乐类：10-20。成本集中在版权成本上，有种内容付费的意思，因为版权的边际成本效率，会员用户量不断扩大就可以达到盈亏平衡点，目前爱奇艺的会员收入已经超过广告收入成为主要收入。对用户来说，娱乐内容具有高粘性，10-20这个价格区间接受度高。

知识付费：30-300。运营成本高，付费内容的制作成本，并且用户量并不是很大，所以成本均摊到每个人的价格较高。知识付费一门课的价格在几十块钱很正常，所以对于用户而言，会员购买是值得的。

目前市面上的会员价格多集中在10—20区间，一杯奶茶的钱用户抉择难度低，并且权益都是在用户核心路径上的收益，对于平台的忠实用户来说，会员是值得的。同时对于平台而言，会员也是持续提供更多用户价值的一种手段，背后也是一种价值。

价格在营销上策略：

• 购买时长越长，价格越低。
• 开通自动续费，价格降低。
• 首月体验价格，价格较低。

五、创新玩法

1. 模式创新

1.1 联合会员

去年4月，爱奇艺和京东达成会员权益互通的战略合作关系。

在权益互通上限不到一个月，双方共计发展联合会员突破百万； 音乐服务商Spotify和视频网站Hulu推出通享套餐服务，联合会员相较于单一平台会员的用户留存率和续费率，都有大幅度提高。

权益互通，像是形成一个会员联盟，各个平台的会员是一道门，只要从任何一道门都可以进入联盟里，享受联盟里其他平台的服务。通过权益共享为双方共同聚客、增强会员黏性，并且增大整个联盟的流量池，又可以反哺各平台，在用户增长趋缓的今天，这何尝不是一种好方法。

从成本上来说，会员越多，边际成本越低，所以加入会员联盟并不会因此降低自己的盈利性。

权益互通的前提是具有用户的高重合度，譬如像今年推出的京东&知乎&爱奇艺的联合会员，用户付费能力强，生活追求品质。

参与联合会员的前提是自己平台具备足够的粘性和高品质的会员权益，不仅可以给其他联盟成员带来流量，还可以把其他联盟的流量充分转化。

2. 玩法创新

2.1 行为触点

会员的成长值或者积分的获取，要么是成长性任务，要么是日常任务，前者是为了用户成长，给予的一次性奖励，后者是用户可以重复完成的任务。

成长性任务是用户用户不断成长的触手，而日常任务是为了平台的日常数据的触手。

笔者这里假想了一个可能性，是否可以设置一个成长性下的日常任务，即在不断用户的成长阶段，有这个阶段的日常任务。传统的两种任务，仅仅奖励用户第一次完成一些行为，但是很多行为对于用户需要在很多次后才能养成习惯，这样在这个阶段有了这个阶段的日常任务。这样，是对用户在各个阶段中，可以持续促进用户成长，完成平台希望的任务。

六、会员体系案例

1. 亚马逊Prime会员

目前，亚马逊Prime会员在全球总数超过一亿人，美国的会员渗透率超过40%，亚马逊Prime会员年均消费金额是非会员的一倍。会员体系提供了强大的粘性，提升了客单价和复购率。亚马逊Prime会员凭借什么，保持如此高速的发展。

其实亚马逊Prime会员很简单，没有等级成长体系、也没有太多的权益、更没有常见的激励方式。杀手锏就是Prime会员提供的权益物超所值，不限次包邮，对于剁手党来说简直就是福音，美亚几乎一年下到10个订单就可以覆盖会员费；对于中亚用户来说，海淘一两次就可以省下一年会员费。

这种服务内容的价值远超会员实际价格，用户很容易算清楚账，所以用户决策成本极低。也正是因为这种会员权益策略，随着会员渗透率提升以及复购率提升，亚马逊在物流上的成本剧增，亚马逊已经两次提价，从79美元提高至99美元，再提升至119美元。在未来，这还将是一个巨大的风险，也许还会提价，也许对包邮做策略调整。

当初亚马逊在设计这个会员体系的时候，考虑ROI一定是跳出会员体系，结合了会员对于其他业务的价值。虽然Prime会员越多，亚马逊在会员这项业务上亏损越多，但是Prime会员也比普通用户贡献了更多收入。可以把净利润拆分，拿会员和非会员比较，就很容易看出Prime会员对于整体业务平均ROI是正向还是负向。

虽然京东会员和亚马逊Prime会员差异较大，但是最终目的都是以会员为手段提升电商业务的数据。但是京东的会员体系设计更加完善，在成本控制上也更合理，并且通过联合会员，未来也会迎来一个会员红利期。

（中亚会员价格和权益）

2. Costco

线上会员的鼻祖来自于线下会员，而线下会员体系做得最成功的，当属Costco。Costco18年会员费收入31.4亿美元，最后总利润31.3亿美元，会员费和总利润相当，可以说Costco只赚了会员费。

可以看出，其本质不是在经营商品，而是在经营会员，提供服务。可以说是一种商业模式的创新，我的产品不是我的商品，而是会员服务，提供优质的商品只是我服务的媒介。真正把会员当作产品来打磨。

在战略方面，会员客群更加聚焦，专注在美国中产阶级；另一方面，会员身份，能够提升用户的复购率，带来更高的ARPU。

Costco的利润=会员数*会员费单价，其商业模式和销售商品以及毛利没有太直接的关系，盈利水平只与会员数和会员单价有关。于是，只要精心服务好会员就好，与其站在消费者的对立面，不如站在会员的角度思考，不断为消费者提供更低价格、更高品质、更好服务。让消费者获得了极大的消费体验，符合中产阶级的消费习惯。

在权益方面，用户需要预先支付会员费成为会员，而会员可以享受Costco商场中的购物权。这是它最核心的权益。而这一权益极具竞争力。为了达到质优价低的目标，Costco采用低SKU策略、采用各种措施最小化运营费用、引入自有品牌等。

在会员营销方面，Costco采用“老带新”的策略，Costco允许会员携带多位亲友一起购物，也可以分单结账。新人进入到Costco，很容易因为其高性价比一级便捷服务而转化成会员。用口碑的价值节约了营销费用。

在价格策略方面，会员属于付费会员，起付周期是一年，同时提供55美元的企业版和60美元的家庭版。其价格在2000、2006、2011、2017年分别上涨5美元，才是今天看到的60美元。

3. 爱奇艺

2018年爱奇艺整体业务中最为亮眼的当属会员服务。爱奇艺会员数从17年的5080万人到18年的8740万人，净增会员达到3660万。会员收入连续2个季度超广告收入。

3.1 会员类型

付费会员、等级会员（7级）、多元会员（学生、黄金、钻石、体育、FUN）

3.2 为什么做会员？

早在1999年，Netflix就推出订阅模式，2009年到2011年，Netflix订阅用户从1200万跃升至2600万。而爱奇艺到2010年才推出，于2011年推出会员专区，可以说爱奇艺的会员模式是对Netflix的成功借鉴。腾讯视频也在2012年紧接推出会员。

视频网站最初的盈利模式是广告收入，在版权意识缺乏的早期，会员仅仅只能跳广告，作为在广告收入上损失的补偿。但是，随着版权意识兴趣，并且版权成本不断攀登，而视频内容的边际成本足够低，会员权益开始扩展。当内容付费以及娱乐文化的繁荣，人们介绍付费这种模式，更接受更实惠的会员模式。

3.3 等级成长体系

爱奇艺的会员的等级分为7级，成长值=开通成长值+每日成长值+任务成长值-非会员成长下降值。

黄金会员年卡开通成长值3000点，每日成长值12点，任务成长值（签到最高10点，观影最高10点，日常任务最高3点），具体的成长值可以参考下图。每日最高成长值40点，保持最高成长速度，仅需712天就可以达到LV7级。对于用户生命周期长且续费率高的产品，这个等级制度稍显不太合理。

（成长值的来源）

3.4 权益体系

爱奇艺权益体系是较为完善的，增益权益和专属权益都有，同时专属权益较多；基础权益和等级权益也都有，同时基础权益多是最常用的权益。其实爱奇艺的权益体系才是真正能够得到消费者认可的核心，大家购买不就是为了享受权益。

• 基础权益：跳广告、院线新片、热剧抢先看等构成了最具价值的核心权益。
• 等级权益：阶梯权益明显，并且可以看出7级等级大致分为四类（如下图），单类权益相同，权益大小不同，也从侧面体现了开始谈到的最基本的四级会员的细化。

（等级权益）

3.5 激励体系

（1）积分

相比于等级成长体系，激励体系就做得少一些。积分的获取比较单一，并且和成长值的获取重合度极高，签到、观看视频、访问泡泡首页，挂扣的行为和成长值类似，就不做具体分析了。但是，这里的行为还可以增加，譬如影评、分享视频等等，与成长值的获取差异化。

同时，爱奇艺也为积分搭建了一个商场，里面几乎都是优惠券之类的商品，商品本身也是爱奇艺旗下电商的。

（积分来源）

（积分商城）

通过价格比较，爱奇艺商场里的部分商品即使扣除了优惠券，还是比淘宝上的商品贵，可见其优惠券成本极低。

如下图：

（商场成本比较）

汇率：目前积分没有和人民币形成统一的汇率，是优惠券定价制，所以出现了80、120、180都有兑20元券的情况。这也是一个问题，让用户对于积分没有具体的价值概念。

3.6 风控

爱奇艺的成长值和积分在获取上，都是单渠道做了限制，这样间接也对每日获取量做了限制。但是，爱奇艺在登录设备上的风控做得不够，很容易出现一号多人用。

3.7 价格策略

• 购买时长越长，价格越低。
• 开通自动续费，价格降低。
• 首月体验价格，价格较低。

附上价格矩阵，供看官欣赏：

（爱奇艺会员价格矩阵）

3.8 联合会员

爱奇艺自去年和京东打通会员体系，在会员人数和收入上都获得巨大成功，今年更是拉进了知乎，视频、电商和社区三大平台联合，对于其中两大平台的用户，毫无抵抗力，想必又是用户量一波狂揽。

不仅如此，爱奇艺先后也推出各类联名会员，爱奇艺+携程、爱奇艺+贴吧、爱奇艺+咪咕、爱奇艺+百度网盘，因为合作深度不同，产品形态也不太相同。通过此，不难看出，爱奇艺在会员上投入。

3.9 会员代言人

VIP代言人玩法是爱奇艺开创的，自15年开始，启用启用杨洋、Angelababy、黄渤成为爱奇艺VIP会员品牌代言人。此后，每年不断有流量明星成为代言人。这些明星给VIP业务带来巨大声势。

爱奇艺完善的会员体系，加上精心运营，不断跨界合作，用品质吸引用户，是真正把会员当作产品来打磨的，未来相信会员体系还将给爱奇艺带来极大的增长，按照当前的增长速度，其会员总量即将过亿。可以说在国内互联网平台中会员体系打造得最为成功的典范。

七、会员体系的搭建

会员体系的搭建是一个“长期有耐心”的活，很多平台没想清楚，仅仅看到别的平台借助会员体系发挥了巨大的作用，就盲目模仿，也有的平台在推进的过程，短期看不到太好的成效，就中途放弃。

无论是对于Costco、亚马逊还是爱奇艺，当作投入资源做会员体系，一点是被周围的人质疑过，并且短期公司内部也在质疑，因为会员体系的价值货币化较难，所以我们在计算其ROI时，很容易低估回报。

1. 为什么做？

在着手会员体系的搭建前，首先应该思考几个前置问题，也许把这些问题想清楚了，才能够真正投入时间和精力搭建会员体系：

• 为什么要搭建会员体系？服务于什么目标和价值？有其他更好的方案吗？
• 现在适合搭建会员体系吗？用户中心完整吗？目前产品生命周期适合吗？具备会员价值衡量的数据基础吗？
• 目前哪些核心产品功能可以和会员权益结合？

2. 怎么做?

（1）把会员当作产品

对于某个产品或者平台而言，会员体系大多算其中一个模块，甚至只是捞钱的一个模块。而真正把会员做得最好，发挥出最大价值的平台，就要把会员当作是一个产品。面向用户，如何把握会员的需求，不断以会员的需求出发，不断进化会员的权益以及激励体系。

（2）以基础框架为本，简单明了

会员最为核心的就是权益，对于亚马逊和Costco而言，其会员提供了最实惠的会员权益，才得以吸引无数人购买。如果不真正为会员谋福利，再多的等级成长以及激励机制都是空中楼阁。而等级成长体系可以四级等级为核心，根据情况做细分。在基础框架上延展，会员整个体系才容易被会员理解，而不是做出来一套高大上但是用户看不懂的体系。

（3）最合适的才是最好的

会员体系中的内容很多，规则也很多样，并不是都要拿来用，而是根据产品的特性、产品生命周期以及市场环境等做出最合适的选择。在决定采用某个体系时，对于其中每个人要素都要做到闭环的完整。

（4）对应后台的搭建

上文谈得最多的是面向用户侧的会员玩法，但是要支持丰富的会员玩法，必然少不了后台的支持，一般在CRM基础上作即可，但是前后台的数据交互以及完整的闭环搭建需要仔细验证。

（5）考虑整体效应

会员体系的内容，是否对普通用户造成了损害，有没有因为给会员过大的权益，而压缩普通用户的日常需求用度。同时，对于付费会员，对于盈亏平衡分析是否做得完整，这个会员体系能不能带来预期的效果。在有了会员体系的初步框架，放在整个产品和业务中考虑其协同效应下的价值。

八、总结

会员体系是一个复杂的体系，笔者才疏学浅，仅仅谈谈个人所得，缺少足够的实战经验。就目前所能看到的会员体系做了一个系统化的了解，其实很多核心的部分未得要领，还望同做过会员系统的同道一起多多交流。

本文局限：

1. 本文所谈会员体系是单指面向用户的表现层的，对于支撑会员体系的CRM系统描述过少。
2. 各个模块的案例过少，论述过多。
3. 部分模块的分析不够深入，实受笔者水平和能力限制。

#参考文章#

1. 《全球最成功的付费会员体系》
2. 《会员体系千篇一律，吸引不到用户怎么办？》
3. 《会员激励体系搭建-积分体系》
4. 《实操经验：思考这9个问题，你的会员体系才算有血有肉》

作者：橙子钟

来源：微信公众号：”橙子钟（ID：czzchengzizhong）”

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