95后现在的第一份工作的平均在职时间是7个月，为什么会导致这种情况呢？是否是因为新员工没有真正的融入团队，那要如何让新员工融入团队呢？

领英报告称：

职场人第一份工作的平均在职时间呈现出随代际显著递减的趋势。70 后的第一份工作平均超过 4 年才换，80 后则是 3 年半，而 90 后骤减到 19 个月，95 后更是仅仅在职 7 个月就选择了辞职。

暂不论 95 后确实刚毕业不久，原本在岗时间就不会太长。整体来看，90、95 后在每一家公司的“待机时间”确实相对更短。究其原因，公司文化、职业发展、能力培养、工作氛围等都会带来影响。

本文先从“第一印象”入手，分享我在帮助新人融入这个话题上下的功夫。我将详细地阐述以下三个部分：

1. 我们是如何考虑、判断新人融入的问题；
2. 针对促进新人融入，从工作、情感两个层面的实操建议；
3. 分享我们正在使用的《Mentor Sop》，包括入职前 2 周的安排和让很多新人称赞的 Review 机制。

概括地来说，促进新员工融入可以从两个方面入手：一是工作上的融入，二是情感上的融入，两者相辅相成。大型公司定期开课讲企业文化，中小企业依靠部门负责人个人发挥，仁者见仁。

一、Mentor 制度

我们常说第一印象很重要，员工新加入一家公司的第一感受、第一状态也很重要。

对于员工而言，新到一个地方，有期待也有忐忑，我们希望新人能够快速融入，创造价值，我们回顾一下马斯洛需求，在这样一个第一次，我们需要让新人感受到自如、被需要。

我司采用了 Mentor＋Leader 的机制帮助新员工快速融入，Mentor 的主要职责是使用各种软性、正式的方式帮助新人融入团队，促进新人对公司业务、团队协作、自我驱动等方面的提升，直到转正。当然，实际上很多 Mentor 不会止步于“转正”，而是“终身陪伴”。

Mentor 绝大多数是同组的资深员工，对企业文化、业务开展、协作方式、基础技能都有不错的积累，也乐于帮助新人。

对于新人而言，拥有一个可以无所顾忌的伙伴帮忙解答各种问题；对于 Mentor 而言，这是个很棒的尝试带人的机会；对于团队而言，让新人感受良好，加速进入稳定的工作状态，产出更多的价值，也分摊了 Leader 的一部分压力，三方受益。

二、情感上的融入

在新人还没来的时候可能会对同事是不是好相处、Leader 是什么风格存在疑惑；如果是异地入职，可能在租房方面需要帮助；入职第一天，新人对于周边的餐厅不了解，如果比较腼腆的新人，可能在大家一起吃饭时尴尬，不好意思插话，成为“局外人”。

其实新入职时，常见的尴尬点大家都差不多，只要我们设身处地从新人视角去感受，不难发现其中的关键点。

以下是我们梳理的一些 Tips，有效帮助新人在情感层面快速融入：

• 入职前，Mentor 主动联系新人，询问是否需要帮助，比如：租房、交通、入职准备等；
• 入职第一天很重要，工位最好安排 Mentor 旁边，方便新人随时提问，也便于 Mentor 及时主动发现问题；
• 入职第一天午饭，Mentor 带领新人和小组的同学一起吃饭，发起美食、兴趣爱好、家乡等方面的话题，核心在于鼓励新人多表达；入职前两周，Mentor 尽可能都与新人一起吃中午，也可以邀请其他组同学一起午饭、遛弯儿；
• 如果公司有兴趣群，可以主动邀请新人加入，尤其是活跃度高的群，让新人以更轻松的方式融入；
• 入职当天下午，安排软硬件、公司作息时间等方面的培训，培训为一对一，主要让新人自己实际操作，由此对陌生的环境可以快速了解。

贯穿其中的一点，鼓励新人多问，新人有问题时，热情、全面地解答。

三、工作上的融入

即便是资深的人接触一个新业务，都需要一步一步开始，先了解业务模式、长短期目标、现状，再在之后的工作中逐步填补细节。

为了让新人快速熟悉业务，我们主要把握以下几点：

• 入职前，Leader 和 Mentor 一起沟通新人的情况，明确：新人职责及 OKR/KPI；近 2 个月的核心项目；制定 First Sign，是指一件相对容易、可以快速出结果的工作事项。
• 入职当天或第二天上午，会和新人沟通业务情况、团队 OKR 及成员分工、新人的 OKR、新人的First Sign，让新人对职责有清晰的认知。
• 入职第一周会对新人进行公司业务、产品定位、用户画像等全面的培训；入职第二/三周，新人会在小组内进行业务试讲，试讲的效果以可对外宣讲为标准，核心是在于筹备试讲的过程中了解业务、产品。
• 入职第四周，需要新人开始尝试重度使用产品，并提出建议，这里的建议不需要强调高价值。
• 每周五，Leader＋Mentor＋新人会进行一周的 Review，每周沟通的重点不同（后述）。

贯穿上述事项的两个核心点：

1. 日常积累了成体系关于业务、项目情况的介绍文档；
2. 所有的培训需要明确的知道目标是什么，如何衡量这个目标是否达成。

四、《Mentor SOP》

之前 HR 部门联合公司创始人、资深员工的经验梳理，形成了《Mentor 技巧白皮书》，主要关于在经营 Mentorship 时需要注意的经验和技巧。

为了更具备广泛的实操性，以及减少人员交替的“传承成本”，我们小组结合自身特色，制定了一份《Mentor SOP》，让“带人”这门玄学变得有迹可循，让不论是身经百战还是初次做 Mentor 的小伙伴都能游刃自如。

《Mentor SOP》的主要内容：

• Mentor Checklist：主要是根据时间进度，需要达成的事项，前述的 Tips 都被包含其中；
• 所有涉及培训的文档，如：业务介绍、软硬件使用介绍等；
• Reveiw 沟通要点及纪要。

需要说明的是：

1. 使用时，mentor会按照时间进度来推进进程，每完成一项就在进度处画勾，有特殊情况就备注说明；但每个新人都有其差异性，所以不要求100%与时间进度匹配。
2. 这份材料具有强烈的定制化特色，下表已脱敏，建议大家参考这个方式，但不要直接复用。

五、Review 机制

我们在亲密关系中常会“猜”对方怎么想，这个过程很耗心力，也大概率无法得出准确的结论。

这件事情在职场也时常发生，我也正在努力纠正自己。在职场中，我们更提倡直接沟通，如果你不明确老板到底想要什么效果，如果你不知道同事为什么这样做，那为什么不直接问呢？（此处仅针对于氛围开放、相对平等的公司文化）

为了促进大家都更加直接的沟通，为了方便大家把平时难以说出口的疑惑开诚布公地讲出来，我们会持续进行 Review，入职首月是每周一次，第 2、3 月是每两周一次，之后每月一次。

根据员工阶段的不同，Review 的内容会有所区别：

• 在入职前 2 周，更多沟通的是对环境、工作方式的适应情况；
• 入职 1 月时，会关注新人对业务的认识，是否可以开始推动事情进展；
• 每个阶段的关注点都有不同，详情可以见下表，为了展现方便，其中也做了一些省略。

Review 的关键点是在于：

• Review 主要沟通感受、观点层面，工作的具体事项建议放在在日常沟通；
• Mentor 需要营造平和、舒适的氛围，多给开放性问题，鼓励新人多表述、提问、吐槽；
• 做得好的地方及时鼓励、肯定，做得不好的尽早、清晰、面对面沟通，“早发现早治疗”；
• 多问新人有什么困难，给出具有实操价值的建议，和他一起解决。

以上是我们组在做新员工引导时一些行之有效的办法，欢迎大家交流、指教，也欢迎分享给你的团队。

作者：蒜苗，专注于提炼方法论的用户运营，持续耕耘职场、运营方向

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