三个人,干五个人的活,拿四个人的钱
![](https://static.woshipm.com/passportAvatar_20220613_192942.jpg?imageView2/1/w/128/h/128/q/100)
![](http://image.woshipm.com/wp-files/img/59.png)
绝大部分管理问题,其根源都是经营问题。
女人因为爱美,容易相信不少鬼话,比如同样是按摩,她们相信:摸脸会让脸变瘦,而摸胸会让胸变大。
前段时间,良心公号“丁香医生”发了一篇文章,叫做《被乳房按摩害惨的中国女人》,揭露了一下这骗人的鬼话。
而企业界类似的鬼扯也不少,老苗今天也给看官们撕一个。
这几年实体经济日子不好过,很多企业都在想减少用人成本。但活还必须有人干啊,怎么破?于是有高人提出:让三个人干五个人的活,发给他们四个人的钱。
看,活没少干,企业少花钱,员工多拿钱,双赢!这简直就是人力资源管理的“永动机”啊!
比“卖家多卖钱,买家少花钱”还牛逼,这创意,不给个诺贝尔奖都亏得慌。
问题来了:
“三个人干五个人的活”,这活到底是“三个人的”还是“五个人的”呢?要本来就是三个人的活,你直接精兵简政就行了,何必那么多弯弯绕?要是五个人的活,三个人如何做?加班加点?还是偷工减料?
如果三个员工通过加班就能多干了两个人的活,怎么保证完成质量?如果你运气好,三个员工能圆满完成五个人的活,那凭什么这三个人只愿意拿四个人的钱,而不是五个人的?拿《劳动法》说事都算欺负你。
如果你运气好的无法言喻,你的员工无比“忠诚”能力又强,三个人干了五个人的活,领四个人的钱还乐的屁颠屁颠,你怎么保障他们能干长久?因为一定有别的企业用五个人的薪水来等着他们。
这本身就是悖论,比剪个长发飘飘的光头还难。
2014年底,某企业因为业绩增长乏力,利润没达到预期目标,集团老板震怒,撤换了原来的公司负责人。
新领导到公司后,研究了下公司业务增长的可能性,觉得戏不大。于是决定压缩人力成本,给营销部门下达硬指标:把全国各地业务人员及总部市场部、销管、客服总计110多人,改为70多人的编制。
由于对中层业务人员有涨薪的承诺,这部分人稍作抵抗后就从了(自己薪水先涨了再说),该企业付出一部分补偿金后顺利把人员精简了。新领导称这项举措将为公司带来三百多万的净利润。
好景不长,市场频频传来噩耗,多个区域因为缺乏维护,销量一降再降,多个经销商纷纷对厂家服务支持不满,即期品增加,重点终端的单店销量下降,促销活动申报不及时。
已经涨了薪水的大区经理们这时候又向公司申请:实在忙不过来啊!要不我们只增加点临时人员,比如某地增加个理货员,某店增加个兼职促销,这样既不违反公司规定,还能把事情做好。
迫于业绩、经销商、大区经理们等各方的压力,新领导松口了,兼职导购一个个增加,长短促一个个增加,理货员一个个增加,还有的给经销商业务人员发奖金。15年底一核算,人员成本不但没降,还增加了。业绩还大受影响。
实际上,这个企业的状况还算是幸运的,常态往往是这样的:
假设原来5个人平均月工资是6000,你干掉2个,剩下3个,每人发8000,让他们仨把原来5个人的活都干了。原来需要支付3万,现在只要2万4,你觉得赚了6000。
这三个人一开始怕被干掉,又有高薪可拿,一定是山呼万岁支持你,也可以加班加点帮你度过一段时间。这时候你会顿觉自己英明无比。
但很快你就发现,这三个人忙不过来了,事实上他们也真的忙不过来了,需要你增加人手,否则任务完成不及时、有量无质、出纰漏等现象频频发生,而你也很难责罚他,因为他忙不过来是大家心知肚明的。而另外两个人被干掉了,这三个人没有了竞争压力,你也已经很难再替换。
没办法,你又补充进了一个人,还是忙不过来,于是乎又进来一个,又恢复到原来五个人了。由于成本考虑,往往后进来的两个就会比原来的人薪水少一点,比如还是回到6000块。
3*8000+2*6000=3万6,比之前的5个人多花6000,这还不算离职补偿和新的招聘成本,而已经涨到8000的人你很难再给他降到6000了。
而效果呢?新来的由于薪水低,往往门槛也低,在公司重视程度不如之前的三个,于是三个老人很容易变成“领导”,而新来的两个变成更基层的员工,原来扁平的结构可能变成层级结构,效率进一步下降,甚至还需要增加人手。
中国式精兵简政,总是越减人越多就是这么来的。
这还不是最糟糕的,最糟糕的是三个人把五个人的活糊弄下来了,你一时还没发现。
近些年快消品企业纷纷裁人,被干掉的往往都是基层跑终端、跑批发、做车销、做活动的人,既然没人,干脆这些市场基础工作就不做了,销售经理们的行程都是安排拜访各类经销商:做客情、压货。
一些基层工作一时半会儿不做,在销量上也反应不出来。貌似三个人真的把五个人的活干了,但时间一长,该来就都来了:即期品、超标费用、退换货,产品在终端上的大面积溃败,最后经销商也干脆甩手不干了。
这是把一个产品甚至一个企业做死的节奏。
管理的前提是把人当人看,不是神仙也不是傻子。不要指望他们自动自发工作,也不要指望他们被洗脑后,任劳任怨的做牛做马。
历史证明,凡是跟人民群众斗智斗勇的领导,到后来都是搬石头砸自己脚。
经济不好,企业效益下降,要裁人,需要先从老板的思维裁起,不能动不动拿基层员工开刀。
第一是思维转变
从跑马圈地到进行创新性内容制造,包括提供创新性产品、服务以及沟通。根据新的思维方式采用匹配的组织架构,或调整或增加,而不是一味的效益下降就“砍人”。
第二是专业化用人,用专业的人
跑马圈地的渠道为王时代,对人的专业性要求不高,敢干肯干比什么都重要,王首富说,“清华北大不如胆子大”。
而内容为王的时代,会干、创造性的干就变得更加重要了。用乔布斯的话来说就是,一个天才大于一百个笨蛋。
管理上也要专业化,用与岗位能力相匹配的的人,用恰当的激励措施,而不是玩弄帝王权术,搞些洗脑教育。
第三是调整人员,从身边做起
企业裁人的时候,围绕在老板身边的人由于位高权重或者比较脸熟,功劳苦劳看得见,容易幸免于难。而远离老板和人力资源部门的人,就是一个个数字,一张张业绩报表和工资表,处理起来压力小得多。
实际上,人员调整从下开始往往看似省事、成效显著(一下可以减少很多人),实际上没啥效果。基层人员薪水微薄,干的又是具体操作的活,上面给的方向方法正确,效率就高点,方向方法有问题,就低效或者无效。
真正可以使得团队效率大幅提升的反倒是老板及其身边的人,企业做的好,是他们有大功劳。有问题,病根也往往在这里。
《新经销》的赵波主编有个观点:“企业改革的最大阻力,一定来自背负KPI的职业经理人。”
第四是大部分管理问题,根源是经营问题
这是最关键的一点,我们看到的绝大部分管理问题,其根源都是经营问题。
因为经营不好,导致我们无法吸引到更优秀的人才;
因为经营不好,导致我们总是对员工采用负激励;
因为经营不好,导致员工在企业觉得看不到希望,得不到成长;
因为经营不好,导致员工怕被追责而互相推诿;
……
曾祥文教授说过句很有意思的话:“管理是毒药,经营是解药”。
企业的利润应该从市场上来,从创新中来,从效率中来。如果一个企业,一门心思想着如何“让员工多干活少拿钱”,不管名目说的多好听,也都离死不远了。
作者:苗庆显
来源:公众号“老苗撕营销(ID:yiheyingxiao)”
题图来自 Pexels,基于 CC0 协议
讲的很透彻,例比通俗易懂,果然是高手![:???:](//image.woshipm.com/s/baoquan.gif)
降低期望,把手机关掉,焦虑就没有了。
我:“老板这衣服多少钱?” 老板:“200,要吗?” 我:“300卖吗?” 老板先是楞了下:“卖,怎么不卖。” 我:“那你就卖300吧,反正我又不买。” ,,,,,,[马]的不说了,护士姐姐叫我换药了。#
受教了
道理懂的不少,做的却不好。核心原因还是在于压根就没有听懂和理解对这个道理,以及没有花时间和功夫去验证道理。很多道理都需要验证几次几十次才能成为真理。感谢作者分享。
留言催更!![:-D](//image.woshipm.com/s/hanxiao.gif)
以前吧,觉得行动力很重要,但后来觉得呢,意识更重要,毕竟你连意识都没有,往哪行动呢?后来呢,又觉得认知更重要,你认知不到位,怎么会有意识呢?后来呢,又觉得阅读和吸收很重要,因为可以提高认知;后来呢,又觉得,要想通过阅读和吸收提高认知,那行动力又很重要……算了,还是当咸鱼吧![:-P](//image.woshipm.com/s/haobang.gif)
分析得太全面了,值得反复阅读并实践
没有休息,没有节日,没有周末,日日夜夜,希望能不断磨出好内容,对得起自己。![8-)](//image.woshipm.com/s/fendou.gif)