仍旧记得这七年里很多感人至深的瞬间，记得许多跌跌撞撞的前行。靠出海的各位前辈领路，一路走到现在，我尽可能的记录当时的真实经历和想法。我们开始吧。

在跨境电商或者说更大的出海圈范畴，有一个概念是我们所有出海人始终绕不开的，那就是“本地化”。一些朋友认为这是出海的核心，一些团队认为这是出海最大的挑战，这都没错。

这个概念如此重要，决定我在过去做品牌，现在写文章都绕不开他。这篇文章试图来讨论一下品牌的本地化，其他APP、游戏、SaaS行业的本地化不在讨论之列。

即便只讨论品牌和电商，这个主题也特别大特难写，因为大家对本地化都有一些特定的见解，珠玉在前我再抛砖容易砸自己头上。而本地化又与品类和市场高度相关，似乎每一个场景都要分类讨论，聊了也没有答案。

所以我这篇文章不是给大家本地化的silver bullet，只能试图梳理一下我和很多品牌出海朋友们过去的经历和思考模式，最终的本地化方案还要靠创业者团队自行摸索。

一、本地化是什么？

品牌本地化有做的好的，更多的是在本地化上挣扎的，过去美国来中国的很多品牌也有过折戟沉沙。如果一个团队本地化的思路还是翻译、建立当地团队或者“去本国化”把自己包装成当地品牌，那我会劝你还是趁早调整一下。

我们可以发现即便拥有了本地团队本地工厂，头痛医头脚痛医脚，效果之于利润大多有限。这是为什么呢？这就引出了第一个问题，什么是本地化？

本地化 Localization

本地化,Localization(L10N)的定义在网上有很多讲的很细，但是我觉得底层核心都是一样的，一言以蔽之:卖得出去，赚得到钱，这是硬道理。

是让特定市场的本地人愿意为你海外来的产品持续买单，并保持利润。但是在这个理解上，拆解就有很多维度了，要了解本地消费者的需求和品味，要降低成本提高效率，要在不同市场用合适的渠道触达消费者，林林总总。

这是说我去当地卖就要在当地采购加工或者把自己包装成当地品牌吗？名创优品在东南亚这么受欢迎，人店面进去大大的字写着“A Japanese designer brand”。

在好孩子90年代的出海，在美国卖的好的产品都是中国人设计的，第一款在美国打开销路的童车甚至是宋郑还宋总亲自设计的。这又怎么说？

要理解这些公司的特定路径，就必须继续细分去了解本地化的不同维度以及逻辑。也就是本地化都包含哪些方面，这些方面分别要做到什么程度？

二、本地化都包含什么？

目前我觉得行业理解比较靠谱的本地化框架主要是四个维度的本地化：产品的本地化、内容的本地化、运营的本地化、人才的本地化。很多我们常说的当地设厂、当地供应链、当地设计、当地团队都可以涵盖在这四类里面了。

1. 产品的本地化

本地化首当其冲当然是做适合当地人的产品。“适合”也有两个维度，首先是肯定不能做本地人用不了或者是文化忌讳的产品。Miniso在印度就得选与中日韩不同的油性指甲油，因为印度都是用手吃饭，油性的才不会化。你不能卖人家不能用的，这个好理解。

其次就是要在本地的需求上拔高一些，从“=一个市场”到“>一个市场”。有一些产品本地可能之前没有，但是其实是符合当地的潜在需求的，或可降维打击。

好孩子有一个案例，当时能放进小包的爆品童车Pocket是我们日本团队设计的。

在产品开发的初期我们就有过一个争论，在西方人高马大的社会这样的小微型童车是否有必要，市场几乎没有过。毕竟美国对于童车的主要需求是Safe、Rubust，大家争论的非常激烈，很多人觉得这不符合美国消费者的需求，我们试过一款类似的叫Qbit的小型童车，效果不理想。

当时的决策人，也就是孩之宝的前VP Greg Miller还是很有远见，没有墨守成规，他认为我们之前Qbit效果不够好，恰恰不是因为我们方向错了，而是因为还做得不够“小”。

经过整个团队的努力，最后的结果是成功教育了市场，在美国爆火。可以说这就是产品引导了一个消费者从未注意到的需求。

产品的本地化考量

最后不能忘记的就是产品的成本要尽可能的降低，这个不一定要当地设厂或者完全依赖中国，全球的柔性供应链一定是趋势，可能适合新加坡的产品应该是由印度供货，适合美国的产品由墨西哥供货，在疫情的新世界，节点式的分形分部也是非常重要的，我之前写过，也比较好理解，是一个投入与产出的平衡。

总的来说，产品的本地化虽然难，但是在本地化的四个维度里面，真的是还是最容易达到的，行业也有现成的方法论。剩下的几个才是真正的壁垒。

2. 内容的本地化

第二个本地化就是内容，这个方面过去容易被理解为是翻译，但是事实上内容远比翻译为本地语言多的多。从品牌到故事，从名字到印刷品，这是目前较大的壁垒所在，也是大多数中国企业出海最困扰的。

品牌是有层级的，你什么时候见过爱马仕在中国讲中国故事的，不需要，大家都知道奢侈品讲欧美故事好使，把品牌定位在消费者能接受的维度就可以了。

所以这就导致了另一个怪圈，就是大家为了讲好故事都去追去“>”里面最大的，都往欧美风上套，恨不得所有中国的3c产品都把自己包装成美国品牌，所有的时尚衣服都把自己包装成欧洲品牌。

这个思路是对的，去找特定品类降维打击的制高点。但是在理解上往往有很多的偏差，实现起来也并不容易。需要精准的去理解用户，像他们一样的思考。海外有一个名词叫做Transcreation，内容本身的创造要基于本地。

比内容本地化更进一步的概念Transcreation

内容上，只要是带字带信息的其实都要做本地化。

举一个例子，我们当时的产品，产品本身的设计生产凭心而论昆山工厂都能完成，但说明书和包装，这俩我们发现真的是卡点。

中国怎么也做不好符合当地消费者习惯的说明书，因为两国人的思路是不一样的，光翻译不够。老美比中国人傻多了，你没法按照教中国人组装一个产品的方式教老美。

时至今日很多很多产品说明书我还是一眼就能看出来是中国人做的，没有引起重视。

记得那个时候我们团队有一个工程师Leigh，就是做说明书和包装。

每天轻松惬意，拍拍照编辑编辑，但人家做出来的说明书还真的就是有一套。我第一次知道还有Package engineer这个工种就是在好孩子和evenflo，后来发现这是一个制造业企业非常重要的工种，美国有大量的设计人才专攻这个赛道。

别的不说，苹果手机包装出来以后影响了多少中国手机企业？这帮苹果的设计师连总部的Pizza盒子都设计出来了专利，我是很佩服的。

3. 运营的本地化

这是我们中国出海圈尤其是互联网出海圈最强的方面。主要是一些在网络上有关销售的的人为干预。

这也是重要的壁垒，有壁垒的原因是运营的经验是迭代出来的，比较难一蹴而就，早投入早积累确实是能形成壁垒。比较成功的企业在运营本地化大多是保持比较克制的状态，或者说是用中国带着本地人做。

当年好孩子走的是完全相信老美的路子，雇佣的都是本地的客服和marketing agency，没有用中国人和中国的经验，客服用的都是宾夕法尼亚的，我觉得是有点本地化做过头了。

要是用中国人或者东南亚人做可能成本更低效果更好。这点互联网企业比较有经验，很多出海美国的APP运营放在中国和菲律宾。

印度有大量的Call center服务国际企业

4. 人才的本地化

人才团队管理的本地化是保质保量低成本做到前三项的基础，非常重要。既要保证用本地的人才协助你完成运营、内容设计甚至产品制造，又不能完全迷信本地团队，或者被他们的工作效率牵着鼻子走。

我那时在特定产品季大多数的时间和精力就在协调中美两地团队。相信苹果、飞利浦等在中国大量生产的外资企业的同学们都感同身受。

海外团队的工作调性往往与中国不同，咱们讲究996，老美和东南亚一衣带水的朋友们可不讲这一套。我记得之前听我们印尼一个团队给我讲过，说印尼工作效率最低的就是发公司奖金的时候。

我们中国发工资发奖金觉得特别有干劲，但是东南亚人一有钱就去玩了，根本找不到人。

目前大多数团队走的都是一个中国和本地结合的路径。一般来说基层团队都是本地，从下往上走，像传音、极兔等类似企业甚至在特定市场成功建立了一支中高层本地团队。

三、如何制定本地化策略？

1. 精准定位，分割维度

上一段我们回顾了四个维度的本地化，而一个企业本地化选择中，每一个维度可能都是不同的。需要根据自己的情况和资源去精准寻找自己的潜在消费者，分析他们，定位自己的本地化策略。

我们可以看到，在名创优品身上，内容他们选择了用日本的设计去打东南亚，产品和运营上利用中国和当地结合的配置，而管理和人才上大量应用本地人甚至是直接与本地商超集团合作。

时尚、服饰女装等品类这类打法比较常见，在内容调性等要用欧美韩日的高维定位，而产品和运营结合中国优势。

Miniso的门前写着日本设计

在好孩子这样的传统制造业出海上，产品上虽然他们选择由中国和美国协同开发，其实还是以中国工厂为主导（包括苹果手机很多部件都是中国主导设计的），内容、管理和运营选择美国本地团队，或者是并购团队自行完成。

这是OEM、ODM和代理模式诞生的既定思维，大量企业如格力、Oppo都是这个路径。

另外，不管什么策略，都是需要保持一个长期动态调整的前提，既要长期坚持本地化，又要不断调整本地化策略。

好孩子做了将近30年出海，每一个阶段的策略都在调整，很难找到一个万金油适合所有市场和所有行业的策略。

2. 降维打击，感同身受

品牌行业是降维打击最明显的行业，纵深上文化阶层的不同决定了到底应该用什么样的品牌调性和定位去适应当地市场的需求。

一个成功的品牌本地化可能是用美国化去做菲律宾印度或南美，用韩日化去做印尼泰国，用中国化去做越南中东和非洲。森马就曾经连广告模特都用的中国人去做中东市场，效果一样很好。

而降维打击这件事受品类影响巨大，比如蚕丝被那中国品牌的维度妥妥的世界第一，到了皮鞋可能就要是意大利的。最重要的是感同身受，了解当地的消费者在想什么，能接受什么。

像一个消费者一样去思考

3. 节约粮草，看碟下菜

最高的宗旨还是让产品能卖的出去，业务能转的起来。而在这个大前提下，不同出海人的路径也不一样了，日本人和德国基本都是母国人直接出海，中高层全部由本国人担任。

早期的德日车企出海亚洲几乎全是这个路径，我记得我大学第一份实习在中国宝马，几乎每一个部门的头都是德国人。好孩子这类企业出海的过去基本是建立当地团队，我们美国办公室就我一个中国人，中高层全是当地人。

每种选择有背后的原因，成本也不一样，我想对绝大部分的出海创业品牌，直接在当地建立团队是一个很不经济的选择，要谨慎。

目前看来，成熟市场的资源最好要买，新兴市场的资源最好要做。

这是印尼力宝集团的李文正老爷子说的。他说，在新加坡香港这样的市场，要大胆买买买，到了印尼这样的地方就要把自己的一大家子儿子孙子都派出去，努力的一点点做事。

（这是Andy之前听李老爷子指点后分享给我们的）我觉得讲的特别好，成熟市场可以大胆地利用当地完善的人才和产业资源，并购成熟品牌，比如出海美国，大部分的资源都是有现成的服务商，市场上好品牌一大堆，没必要自己吭哧吭哧做。

而新兴市场则更多需要中高层踏实地在本地扎根，一点点建立本地团队。买了成熟的资源还可以日后联动新兴市场，何乐不为。

4. 从“=”到“>”

不得不说，在过去针对需求的本地化思考，是一个符合行业与出海情况的1.0版本，即“产品=本地需求”，精准定位。但是精准并不是墨守成规，在今天，中国企业应该迈过这一道坎，最好能走向“产品>本地需求”。

最高级的品牌出海不是本土化而是国际化，是给世界的，就像可口可乐，根本不用地区定制，能用极致的产品让全世界人都接受。用世界的资源做国际化，这是一个长期的过程，慢慢来。