写策划方案时，竞争分析总是被当作是一个形式化的流程，不尽未给营销方案提供可借鉴意义，反而画蛇添足。

物竞天择、优胜劣汰是永恒的丛林法则。

狮子王的故事你一定不陌生，动物如此，品牌生存也一样。在无竞争不存活的年代，不了解市场上的竞争对手，哪天忽然看不到第二天的太阳了你都不知道是自己是被怎么干掉的，这就是为什么写策划方案时总要分析竞争对手。

竞争分析不仅让企业明白自己在市场中所处的地位和状态，同时也让企业清晰掌握自己相较于竞争对手存在的优势或是不足，进而给营销动作提供可借鉴意义。

不过一言难尽的是，很多小伙伴在写策划方案时总是把竞争分析当做一个形式化的流程，不仅没分析出啥东西，有时甚至还画蛇添足，让你的方案漏洞百出不忍直视。

常见的竞争分析有以下几种病症：

1. 盲目堆砌数据症

以为竞争分析就是数据罗列，各种行业报告、产品数据堆积如山。

不知道为啥要有这些，但总觉得有总比没有好，最起码看起来资料翔实有理有据，不是吗？

管它是两三年前的报告资料还是断章取义的图表、结论，一股脑放在方案中，最起码心里踏实有错吗？甚至自己辛苦编造几个数据、画个图标也是极好的嘛。

2. 无脑迷信模型症

没有分析模型不算流弊，竞品分析当然要有大神级的分析模型。

别说什么SWOT模型、4P模型，太Low！要整就整PESTEL模型、波特五力模型、FOGG模型，没听说过？那就对了！

要的就是这种效果，不明觉厉才唬人，管它不同模型的适用领域，管它模型维度的有效性，照猫画虎填内容即可。

3. 尴尬搬运素材症

我不是竞争分析的策划er，我是竞争对手传播素材的搬运工。

不是说竞争对手分析吗？那我就把对方的传播素材搬运过来，总结三个要点。不管去年今年、无问背景策略，事无巨细传播素材都详细到每个月了你还要怎样？结论也有个一二三，Perfect！

4. 蜜汁结论横飞症

但凡分析就要有结论，结论当然来自拍脑门。品牌无声量就是广告投入不足的问题，受众认知不到位就是创意不够沙雕的问题，销量上不去就是没请网红直播的问题。

别问为什么产品力和竞争对手比起来不弱但认知度不行，很简单呀，转发活动送产品没做到位撒……

你写出来的竞争分析是不是这样？

竞争分析写的很病态，一方面是对竞争分析的目的和意义一知半解，再就是对竞争分析存在很深的误解，总以为策划案中的这部分是个过场和形式，可有可无但不得不写。

竞争分析不是摆设或累赘，竞争分析存在的意义不是因为存在竞争所以僵化分析，而是分析竞争状态，小僧以为，竞争分析无用，分析竞争才是正事儿！

所谓分析竞争，就是分析企业的竞争态势，就是：根据市场环境和竞争对手动作，通过定性定量分析，掌握企业在市场中所处的状态，厘清竞争对手尤其是核心竞争对手的举措和背后的营销策略，洞察企业存在的机会点，进而为自己的营销动作提供有益支撑。

就知道你想问具体怎么个分析法，小僧是那种玩嘴炮的人吗？

别走！

接下来开始划重点了，分析竞争，不外乎一个点、两个面、三条看不见的线！且听小僧细细道来：

1. 一个点

如上面所说，分析竞争的根本目的是为了给营销动作提供有益支撑，这当然就要求你通过分析把这个支撑找出来，单纯就从你写方案的角度来说，你需要通过分析得出结论。

换言之，你需要通过分析得出你的核心观点。一个点就是这个核心观点。

注意，小僧这里说的一个点是说你有明确的核心观点或结论，并不是说你只有一个观点或是一个结论。

这是在写策划方案的竞争对手分析这部分首先要明白的道理，难道还有人不明白这个道理？

还真有。

很多小伙伴常犯的盲目堆砌数据症、无脑迷信模型症很大程度上就是因为对这个心里没点数。

不明白竞争对手分析需要得出一定的结论，所以你会漫无目的堆砌数据充数。

不是说不可以用数据，而是你要明白需要哪些数据，什么样的数据能助你找到结论。也不是说两三年前的数据就一定过时了，而是在这个万物涌现、信息倍增速的时代下，你找的数据要保证有效性，拿着旧地图找不到新大陆，懂？

不明白竞争对手分析需要得出一定的结论，所以你会自欺欺人迷信分析模型。

任何分析模型都是有适用性的，也就是说有局限性，哪个模型都不是万精油。

PESTEL是分析宏观环境的模型，更适合企业战略分析，评估产品存在的机会；SWOT模型是常用的战略规划分析方法，偏向于分析状态，结论还需要你进一步分析洞察。

不论哪个模型，使用前一定先确保自己掌握了这个模型的本质和精髓，一瓶不满半瓶晃荡就太没必要了。要得出分析竞争的核心观点，一般要进行定性定量分析。

定性定量分析就是：通过比较对照自己企业状况和各竞争对手状况来分析问题和说明问题。

不难明白，要想定性定量分析你首先需要掌握大量关于自己企业和各竞争对手的资料，没有充足资料谈分析就是颅内幻想。

定性分析就是用文字语言进行竞争对手的分析描述。这种分析主要凭策划者的直觉或经验，一般根据自己对市场环境特点、趋势等的敏锐洞察和对各竞争对手的理解，并结合自己的行业经验，对企业或其产品的机会点进行判断。

而定量分析就是用数字语言进行描述。

没错，定量分析就是依据统计数据，通过建立数学模型计算出分析对象的各项指标及其数值，进而量化分析自己企业和各竞争对手的不同状况。

一般来说，分析竞争都是定性和定量分析搭配进行分析，这样才比较科学和实际。因为定性分析需要定量分析的验证和支撑，而定量分析又需要定性分析的判断和识别。

2. 两个面

小僧上文说分析竞争对手是为了给企业营销动作提供可借鉴意义，这个可借鉴意义是一分为二的，也就是择善而从之，不善而改之。

两个面，就是分析竞争对手的正负面。

这个很好理解，分析半天一定是学习竞争对手的优势或是成功之道，避免走竞争对手踩过得雷或掉过得坑，这是分析竞争对手前需要明白的第二个道理。

很多小伙伴分析竞争对手是一刀切或一风吹的，不是一味堆砌各个竞争对手的传播素材来佐证其有效性，就是不断抓着竞争对手的负面不肯松手，这是一种懒惰和不动脑子的表现。

不是说竞争对手声量指数比你高、销量排行榜上比你靠前，那他做的传播就都是有效的。

人家牛掰，原因可能是产品比你好，口碑比你好或者是品牌溢价比你好，而不单纯是几次稿件、追热点传播带来的效果。拿别人锦上添花的传播当做自己的救命稻草，那能让企业起死回生吗？那是在麻醉自己罢了。

同样也不是说，竞争对手销量或是某方面当前不如你，那这个竞争对手就是一无是处毫无借鉴意义的。

人家声量不如你，甚至销量不如你，但是人家供应链可能比你稳，人家新产品开发可能比你超前，甚至人家净利润甩你几条街！

分析竞争就是这样，两只眼睛看问题，明白合理地方的不合理之处，掌握不合理地方的合理之处。

也就是说你分析完竞争对手得出的观点或者说洞察到的机会点，一定是避免掉别人走的弯路，同时还汲取了别人长处的。

也就是说，你分析竞争得出的结论一定是对企业接下来的营销有借鉴意义的。

哦，好像是句废话，但还是请你务必多读几次。

分析竞争的意义就在这里，在掌握各个竞争对手的各种优劣状况后，对比得出自己的优劣之处，进而寻求突破点。竞争对手可能是他山之石，也可能是前车之鉴，同时也可能是二者兼而有之，写策划方案时切忌。

3. 三条看不见的线

明白一个点和两个面的道理后，你就可以正确分析竞争了，那具体怎么着手分析竞争态势？

请告别在大量的资料和报告中晕头转向，也不要一厢情愿拍大腿判断和分析，更不要断章取义耍小聪明，小僧以为，正确分析竞争你需要把握好三条看不见的线，也即环境线、逻辑线和需求线。

1）环境线：动态中识别差异

一般的策划都是从大环境分析开始的，这不是刻板的八股文所致，而是自有其道理，其中很重要的一点就是为你的竞争对手分析梳理清宏观背景，让你以更开阔的视野来看待各个竞争对手的状态。

如你所知，没有哪个企业是脱离时代背景或是市场环境独立存在的，并且这种环境风起云涌时刻处在动态变化之中，如果不顾大环境而孤立的分析竞争，你得出的结论肯定是不科学的。

举个可能不恰当的真实栗子:客户丢给你一堆产品资料，告你我的产品这个换代了，那个升级了，这些这些都到4.0阶段了，这个产品是不是很流弊？

如果你真这么以为那就惨了，因为客户产品研发是在几年前，对标的是几年前的竞争对手状态，现在你的产品是比自己以前和竞争对手以前厉害了，然而竞争对手难道睡着了吗？

AI成风，5G都商用了，分析对比竞争对手现在的产品后发现，客户的产品力处处不如人，呵呵。

所以说，别以为分析竞争是从竞争对手那一P开始分析的，其实你的背景分析就已经在为这部分做梳理和铺垫了。具体到这部分的分析只不过是放在动态的大环境中更加聚焦的看待各个竞争对手的状态。

这也就是很多时候你发现竞争对手的营销动作或是市场表现很难理解，你以为是对方在抽风，殊不知别人可能是迎着大风在起舞！

把握好环境线，就是要用动态的眼光和广角视野看待各个竞争对手，在动态中识别自己和竞争对手的差异。

2）逻辑线：透过现象看本质

俗话说得好，了解一个人不要看他说什么，要看他做什么。而要真正了解竞争对手，不但得看他做什么，更要弄懂他为什么要这样做，也要判断其这么做的优劣。

犯尴尬搬运素材症的小伙伴多半是在这里吃亏的，事无巨细搬运别人传播过的素材毫无意义，不知道你有没有发现，如果你只是单从传播素材方面就得出一些结论，你的结论大多数是别人做的好好好。

传播素材只是基本的资料或是对手营销的具体落地。

你要做的竞争分析，不仅包含传播动作，还有产品对比、市场定位、运营模式等，你需要从这些蛛丝马迹中抽丝剥茧嗅到竞争对手的营销策略、战略意图或是对未来的布局等等。

当然，具体要分析竞争对手的哪些项，是根据你所写策划方案的类别来决定的。

如果你是传播方案，那差异化定位、营销打法以及媒介策略等是必不可少的；如果是运营方案，那重点就是用户运维机制等的分析，活动方案，那重点就是资源、场地、模式等等。

总之，你要把握竞争对手所见内容的背后逻辑，切忌看到落地素材就归纳总结，这样看似合理其实流于表面。

正确的思路是，收集资料看到落地素材后问竞争对手为什么要这样做，这样做真的有效吗，合理之处是什么，如果不这样做还可以怎么做，我可不可以这么做，还可以怎么做。

一言以蔽之，通过落地素材看策略、看意图、看布局，这样透过现象看本质，才能真正弄懂对方到底是怎样的状态，也才能够科学得出你的核心观点或是结论。

3）需求线：基于竞争核心分析竞争

要想做好竞争对手分析，很关键的一点是要弄懂竞争的核心，否则很容易跑偏或是在门外绕来绕去。那么，竞争的核心是什么？

白天996晚上野狼disco，混迹行业这么久你一定知道，任何产品或服务的本质都是满足一定的消费者需求，为消费者创造价值。

心累的是，在这个产品过剩年代，能够满足消费者需求的产品或服务有很多，企业要想生存下去就不得不展开竞争，让自家产品或服务进入消费者购买清单。

所以说，竞争的本质是为了争夺用户需求满足权，竞争的核心是围绕着消费者需求寻求突破。

很多小伙伴或企业错误以为，竞争是为了打压竞争对手，总是看竞争对手不顺眼，一直咬着人家不放，方向都搞错了做出来的营销可想而知。

这么看来你会发现，其实很多时候，企业真正的竞争对手并不一定是隔壁和你卖同样东西的友商，有可能是其他区隔、甚至其他领域的隐形对手。有句话说你爱吃的方便面是被外卖打败的，就是这个道理。同样，有的公司你以为是手机公司， 其实人家是软件公司，有的你以为是科技公司，其实人家是游戏公司……

作为策划人员，一定要警惕有些客户牛气哄哄说他的产品没有竞品，自己没有竞争对手。也许，客户没有摆在明面上的直接竞品，但不一定真的没有竞争对手。

在这个竞争蹬鼻子上脸的年代，蓝海真的少之又少，如果真的没有竞争对手那你的产品怎么没有大卖？很多时候所谓的没有竞争对手，极有可能是需求被跨界满足了。

一个企业的竞争对手有很多种，核心竞争对手、直接竞争对手以及潜在竞争对手等，虎口夺食的是台面上的竞争对手，连老虎都吃掉的往往是那些来自其他领域的隐形对手！

被需要比我重要更重要，基于竞争核心分析竞争才能明白真正的威胁是什么，也才能够找到真正的机会点，营销是为了让消费者更好地感知到你的产品可以满足他的需求，所以分析竞争，眼睛一定要盯着消费者需求。

别以为策划方案中竞争对手分析短短几页，你就可以等闲对待，也不要因为别人写的竞争对手很水你也依葫芦画瓢。

策划毕竟是个脑力活，脑子还是要动起来的，不做竞争分析，硬盘分析竞争，一个点、两个面、三条看不见的线助你的发际线还能多坚守几年！

作者：小僧鲲鲲，让营销没有难渡的劫，阿弥陀了个佛~

来源：营销禅修院（ID：mandcx）

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