文章开头以钉钉6.0为切入口，引出SaaS的发展趋势情况，分析目前SaaS的运营情况，提出如何解决问题的建议，希望对相关从事者有所帮助。

钉钉6.0的发布，意味着国内几大SaaS巨头的战略，都将陆续向着低代码平台方向转变。大平台战略方向的明确，将有利于开发者和用户向平台的进一步聚集，并最终形成网络效应，大大降低SaaS开发的成本。
2020年疫情的爆发，客观上加速了SaaS市场的成熟。得下沉市场者得天下，中小企业市场潜力巨大，对于SaaS这种可以不断迭代的产品来说，一旦在下沉市场立足，攻陷“内三环”就是迟早的事。巨大的利益必然引来更多玩家。而SaaS软件本身并没有很高的技术门槛，因此未来必然是一片红海。

关键思考：因疫情加速市场成熟，未来软件一二线城市竞争激烈，企业发展何去何从？Saas技术门槛低，以呈现低代码平台发展趋势，行业必定的向定制化发展，如何立快速足下沉市场值得思考。

一、为什么要做代理商渠道

1、线上线下渠道获客区别

我们先来看看线上线下获客的差异化。

从上图我们可以发现，线上线下获客方式的差异化，线上是主要通过流量获客，线下主要通过老客户资源获客及地推获客，依据顾客的需求可以打通线上线下（销售SQL 应根据客户需求确定，服务复杂的客户，可移交线下，当面沟通。同时也是资源下放作为对代理商支持。市场层面还可以依据），有助于提升关单率。

2、选择代理商渠道必要因素

渠道本质上是从产品到用户的通路，那么代理商渠道有哪些优势？选择代理商渠道而非线上渠道有哪些必要因素？我总结有以下四点

1）经营风险分摊：

资金压力大，代理商可以为获客、销售及部分售前、售后工作，承担相应风险；作为资金平台可对下游渠道商进行代销或购销；

2）目标客户在线下：线上、线下客户画像的差异化，线上渠道趋向饱和，获客成本逐渐增高，有拓展需求；

3）服务能力：解决方案技术服务（CSM、售前），使用培训服务（USM、培训），客户需要现场考察、有定制化需求、解决方案需求、咨询服务及培训需求；

4）客户资源、熟人经济：代理商通常代理商多类产品，长期积累的老客户资源为目标客户，产品需要招标QS、YB（熟人公关）可以手到擒来。

以上四点有满足两点以上，可以考虑建设线下渠道。

二、代理商合作的常见问题剖析

代理商合作，主要分为两个阶段：代理商拓展阶段、代理商签约合作阶段。

代理商拓展阶段：

1、代理商在哪里？

我们该如何选择渠道？决策流程是什么？那么线上渠道与代理商渠道区别在哪？请看下图：

这个问题，有人会说，这是销售总监的活。市场人必须懂销售，懂渠道，懂代理商。确定销售意图、代理商意图才能作出关键决策。

基于企业发展战略、基于STP（产品战略），分析产品对标的竞品的市场渠道现状与机会点，相关行业渠道现状与机会点，确定机会渠道。

案例：B行业XX公司

基于对B行业的市场洞察，我们发现国内B行业市场结构两极分化严重，行业三大巨头以国家级及中大型行业项目为主，小B及C类产品低价竞争激烈显红海态势。中间大B及中小行业市场，低端产品技术上不去、高端产品价格下不来。

B行业市场份额，国家及行业占比超过70%，SMB与C剩余30%

确定发展战略及产品战略：定位行业级产品落地SMB站稳脚跟，从产品替代逐步形成解决方案替代，想行业市场进军。

基于竞品代理商渠道分析：竞品线上渠道获取线索，由高层及行业代表跟进转化为商机，再分发给优质代理渠道落地。竞品代理商因三大巨头相互竞争，导致价格击穿，利润逐渐下滑，厂家压货任务压力大，渴望寻求替代产品或利润补充，同时因厂家甩单拥有极大粘性。

基于B行业周边相关代理商分析：某A行业TOP3代理商产品利润极低，以搬箱子为主，但客户资源丰富，有XX产品需求。

确定机会渠道：前期产品线单一时期，以高性能、利润补充、横向发展战略主攻A行业渠道，锁定SMB的XX市场。中期基本产品线补齐后，以行业级高性能降维打击、高利润、价格不透明主攻竞品三大巨头优质渠道，对竞品项目进行产品替代。

以上案例，我们通过市场洞察，确定企业发展战略、产品STP、机会渠道，此为常规渠道决策方法。

2、代理商凭什么代理我们的产品？

这个问题首先需要像销售一样了解代理商，了解他们的需求。

其次市场部输出什么内容，对应代理商需求，找到适合自身企业的关键内容。

以上为代理商通常考虑的五个关键需求。

3、代理商的盈利点

这个问题是否又会问，上个问题不是已经写了利润空间了么？这个盈利点，不只是利润空间，还需要设计关键盈利点，并考虑代理商承接。

例如：XX总，我们产品对比竞品利润高5%，同时我们还提供产品定制化解决方案培训及考核，向客户提供定制化服务解决方案，利润可以再提升20%。

代理商签约合作阶段：

这个阶段我们最常遇到的是代理商找我们要资源，要支持。其实本质是代理商遇到了困难，通常表现以下几点：

1. 新品牌不会推广
2. 投资回报率低
3. 缺少品牌对应负责人及执行团队
4. 业务团队不愿意推

通常优秀的销售会协助代理商制定阶段性的区域销量规划，任务分配并提供一些销售决策，甚至对代理商销售团队进行培养：传、帮、带。

你得考虑一下，你真的了解代理商如何开展市场工作么？问题出在哪？怎么解决？

你真的有制定适合代理商的推广规划么？营销什么？向谁营销？在哪营销？怎么营销？营销时间？战略控制点在哪？谁去落地？

如果这时候你有一份市场指导方案，从市场战略，到手段到任务，且符合前后逻辑。由市场一线或销售结合区域情况负责向区域代理商进行落地，代理商看了顿时很有信心，这时候基于市场任务、销售任务匹配组织，缺人招人，将任务调整到销售KPI考核，最终销售团队执行良好，提升区域流速、产品销量。

这时候市场一线/销售人员可以获得代理商老板认可，同时因组建团队、提升代理商销售薪酬，可以从上到下建立代理商话语权。

三、做好代理商运营三大关键要素

本质是为代理商带来价值。

1、市场指导——统一行为

市场指导不仅仅是二-B提到的做法与效果，同时还能有效的在全国代理商渠道范围内形成：统一营销主题、内容、活动等市场行为，确保品牌传播的一致性。

2、市场引导——统一方向

仅仅市场市场指导还不够，因为市场方案往往伴着市场投入。别光只说我们想你怎么做。需要和代理商找到平衡点，才能谈成方案落地。俗话说：没有谈不拢的生意，只有谈不拢的价格。关键是这个平衡点是否是你和他都能接受的。

这里我称之为市场引导，将渠道市场行为引导向公司、市场战略发展有利方向，让代理商紧跟总部步伐。

案例：某手机品牌

近期，经过市场走访，我们发现竞品H品牌，投约入5000万元冠名费，冠名王者荣耀职业联赛同时进行线上品牌传播，并推出赛事限量版手机A,对我司新品B形成市场冲击，渠道反馈新品B在终端门店整体下滑30%。

经过市场部决策，决定冠名和平精英职业联赛推出限量版手机B对H品牌限量版手机A进行市场反制，初步沟通赞助费也需要5000万元，远超过市场预算。

最终市场部决定，以省、自治区为单位，冠名和平精英城市赛，主要获取赛事专用手机、外卡赛授权、区域广告投放。代理商落地总部支持赞助费10万元，通过在地市开展城市赛外卡赛（终端门店及专卖店）进行海选选拔。

这时候，带上市场指导方案，引导代理商在区域赞助和平精英城市赛，告诉他：做1个和平精英城市赛专用手机封套，配个和平精英手机壳及体验卡，可以将新品B变成限量版手机B。这样可以将零售价调高100元，并可以有效反制H品牌冠名活动，关于10万元赞助费部分投入总部可以核销，仅需投入外卡赛费用2000元/场，我们可以通过赛事进行引流，对老产品进行促销提升销量。

最终，该手机品牌以远低于5000万赞助费的280万元，全渠道代理商投入110万开展外卡赛活动。通过线上赛事宣传与线下外卡赛联动，同时外卡赛现场开展引流促销活动，最终提升整体销量30%，成功反制竞品活动。

以上案例，我们通过市场走访，发现市场问题，确定市场反制战略。市场指导方案及10万元赞助支持有效引导代理商配合进行方案落地。

3、渠道培养——统一战线

与代理商老板沟通，未来发展战略，市场团队架构怎么样，推广人员如何考核，分享区域如何成功。给代理商培训业务能力，销售能力、技术知识，向代理商分享其他区域标杆活动案例。以上三个关键点,都基于你对市场、渠道、用户的洞察。

所以跑出去吧，市场人。除了流量、内容、活动，我们更需要了解渠道、了解用户，放开了交流吧，你的信息越多，对渠道及客户越了解，你的决策越准确！借销售一句话：你帮助成长起来的渠道，是你的铁杆战士，冲锋陷阵无往不利。在你最艰难的是，你才明白一手培养起来的嫡系部队，才是最有战斗力的队伍。

最后，如果有数字化工作支撑，将助市场部获取的线上线下渠道和代理商的流量数据做归口统计与分析，将使公司的客户数据更加完整。统一的数据管理可以评判维度更标准，能客观地比较不同流量来源的质量及ROI，更有利于提升市场工作的规划和提升，让营销动作做到闭环。

作者：致趣百川营销云

来源：微信公众号“致趣百川（ID：BesChannels）“

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