CEO与CMO如何打破增长瓶颈，实现企业超额增长？本文揭示两者合作的关键策略，解决市场营销与业务增长脱节问题，推荐企业管理者和营销专业人士阅读。

麦肯锡在2023年10月发布的一份洞察报告中提到，CMO在快速变化和高度竞争的商业环境中要和CEO打好配合，推动业务增长。这篇报告和以往的文章不同之处在于，建议CEO们要更深入了解CMO，刷新观念，加强信任，积极利用品牌营销的力量实现超额增长。

“将市场营销置于增长战略核心的CEO们，实现年增长率超过5%的可能性是同行的2倍。”然而，发挥市场营销的全部潜力并不是CEO说“大胆去做吧”那么简单，还有很多鸿沟需要跨越。

一、有很多鸿沟需要跨越

1. CMO职责不明确

近年来，许多组织在C-level中还增加了新的带有营销职能的职位（未必是CMO) 如首席数字官、首席客户官、首席增长官…部分公司还将4P的部分所有权分配给其他职能，例如将定价责任交给财务部门。虽然这看起来无可厚非，但带来市场营销的角色变得模糊，并与其他客户相关的职责重叠。CEO并不总是清楚谁负责什么，结果很有可能战略制定更多地由财务和销售主导，而不是从客户/消费者的角度出发。

更加具有挑战性的是，在某些情况下，市场营销甚至没有在决策圈（ELT)里占有一席之地。这意味着CMO无法有效地将时间和资源与CEO的长期战略对齐。

2. 低估市场营销推动增长的潜力

市场营销正在迅速发展成为一个多维的技术学科，消费者与企业之间的触点（媒体）越来越多样化。数据是每项营销活动的核心，Martech对营销组织来说是必不可少的。但即使是最有经验的营销人员，也对工具、技术的进步应接不暇。而CEO因为缺乏市场营销背景，更不可能了解太多。

根据公开数据，大约只有10%的财富250强CEO拥有市场营销经验，只有4%的人曾经担任过类似CMO的角色。相比之下，超过70%的财富100强CEO拥有运营或财务背景。因此，尽管市场营销的变化日新月异，CEO们仍需要CMO作为营销专家作一些引导与解释。

3. 市场营销指标与业务发展目标关联不够

随着数据和技术的发展，世界已经发生了变化，使衡量成为可能。但营销人员正在讲一种复杂的语言，并使用了大量的数据。但他CEO和CFO只关注一个问题：“为什么这是一个好的商业决策？”也就是我们常说的，CEO专注于业务成果，如年度收入增长和利润率提高；而CMO通常只报告运营指标，如品牌知名度和认可度。

因此，CMO必须优先考虑与CEO相同的指标，以确保朝着相同的目标努力。比不理解市场营销指标更糟糕的是，许多其他高管并不相信市场营销提供的指标准确性。

这样，CEO既不能追踪市场营销对增长的影响，也不敢放手让CMO负责增长…

二、CEO和CMO如何协同？

有两个方面的建议：

1. CEO定位市场营销为增长驱动力

将市场营销和品牌视为其前两大增长杠杆的公司更有可能实现增长。数据显示，将市场营销作为优先事项的B2C公司比不将其作为优先事项的公司实现超过5%的收入增长的可能性是后者的三倍。对于B2B公司来说，情况类似，将市场营销作为优先事项的公司比不将其作为优先事项的公司实现超过5%的收入增长的可能性是后者的两倍多。

为了增长的目标，CEO必须清晰地阐述市场营销职能的角色，建立对市场营销的信任，要求量化营销效果以衡量对整体增长的重要性。另外，CEO必须通过提供执行增长战略所需的资源和预算，并在明确定义的范围内给予他们权威和自主权。同时，邀请CMO成为真正的C-level，也就是ELT(核心领导层）成员。能让他们对战略规划提供意见和建议，而不仅仅是观察。

当CEO任命一位负责增长的CMO时，向投资者、客户和战略伙伴发出了公司对增长的坚定承诺的强烈信号。

2. CMO要积极转型成为业务增长伙伴

对于B2B公司来说，CMO可能是像首席收入官（Chief Revenue Officer)这样的人，思考与产品、销售、运营等职能的合作，并推动业务增长。对于B2C公司，CMO通常最适合成为CGO（Chief Growth Officer)，作为销售驱动者、品牌守护者、需求捕获者以及客户体验的大使。在执行上，从小事做起。

比如CMO定期向他们的CEO发送简单但丰富的关于营销策略、数据和分析以及最新创新的文章；可以安排与CEO的定期会议，讨论业务目标的落地、营销策略和绩效指标仪表盘；带着CEO参加重要的媒体、分析师、客户活动中…当然，CMO最期望的还是CEO能秉承长期主义，对品牌、营销带来的影响有信心，有耐心。但这需要CMO自身战略思考能力跟得上，自己先积极学习和使用先进的营销方式，开始量化营销，真正的为增长服务。共勉

作者：Hanni 来源公众号： 时光笔记簿 （ID：1089517）

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