Manner今天的问题,来自昨天的“解决方法”
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为什么说Manner一事是企业与员工之间的畸形?一篇带你了解其中的原因,同时这篇文章推荐给企业或者个体老板阅读,避免与员工发生矛盾。
Manner咖啡师和顾客冲突的事很受关注,主流视角是企业和员工关系的畸形,但我想从商业视角简单聊聊。先讲一个我亲历的小事。
去年在阿那亚找到一家Manner,App评价说店员凶态度差,但作为咖啡重度用户我还是去了。
店面很小是个窗口,不到10平米,外面有两个桌子,桌子上倒放着四五个喝完的咖啡杯,只有一个咖啡师小哥。
他在不停的做咖啡,同时要给客户点单和回答问题。没发现这个小哥态度不好,只是像陀螺一样面无表情的忙着。有次赶上两位咖啡师交接班,其中一个在狂喷另一个,大概是有些工作对方没完成甩给自己,两个人情绪都很糟。
有了这些经历,这个品牌给我的印象是自带负能量属性,基本不选择他们。
说完Manner,让我想起另外一个咖啡品牌。
公司楼下有一家瑞幸,有朋友到访都会在这里点单拿到公司喝。他们基本上是3个咖啡师,少数情况下是2个,有明确的分工,工作空间也更大一些,没那么憋屈,消费体验也没啥问题。
这是我自己的亲身经历,想表达Manner事件肯定不是偶然的。
从商业视角,说说我的观点:
1、压缩人力成本,是为了追求单店模型,但别忘了自己是要服务顾客的
服务顾客的接口是咖啡师,只有他们工作开心舒坦了,才可能服务好你的顾客,这是最基本的逻辑,也是被多次验证的。
胖东来的服务为什么好?
因为企业对员工好,员工对顾客好,顾客得到超预期的服务就带来了口碑,会让企业经营变得更好,这是闭环。海底捞,同理。
Manner压榨咖啡师,本质上就会降低对顾客的服务,这个道理我估计人家肯定懂,只是觉得买卖咖啡的接触面比餐饮简单得多,服务成本低,风险也低。
没错,但这里面是有程度的。
问题爆发的时候,就触发了风险,咖啡师和顾客打起来,就是风险的现象之一。
2、追求性价比和效率的经营策略,吸引到的就是在乎时间和钱的顾客
Manner的咖啡定价不贵,以美式15元为例,比星巴克便宜一半,比瑞幸贵3-5块,自带杯子能再减5块,主打性价比。
店面小,基本没座位,不讲咖啡空间这些概念。LBS属性强,附近上班生活逛街的人买了就走,主打效率。
所以吸引到价敏和效敏的顾客,各种催就很正常了。
你看在星巴克里点单,很少有人会催,因为顾客的预期和诉求不一样。虽然都是喝咖啡,但提供的服务不只是咖啡本身,是综合产品的底层逻辑。
3、Manner这种品牌的商业模式,本质上是数学题,只有规模大才能赚钱
不只是Manner,瑞幸等国内咖啡品牌,都是对标星巴克在打。中国未来咖啡渗透会持续增加,提供一杯更便宜但品质也不差的咖啡,就是市场机会。
但这个事的本质不在咖啡身上,而是一道数学题。
和一位瑞幸早期员工聊过,说内部在创业初期就把这个数算的很清楚,也就是说必须要开到多少家店,这个模式才能赚钱。Manner大概也是这个模式,也要算这个数学题。
瑞幸说了,要把这道题算出来,规模必须足够大,所以自己有了1.7万家店。可Manner只有1100家,基数上差距太大。
这两个咖啡品牌,数学题的公式差不多,但基数不同,所以只能调里面的变量了,比如人力成本。
或许是Manner的无奈之举,但还是想送给他们一句话:
今天的问题来自昨天的“解决方法”。——《第五项修炼》
作者 :韩叙
来源公众号:韩叙HanXu (ID:57956)
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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议。
营销服务型项目的创业最大的痛苦就是要当苦力,还要当着一群苦力的包工头。但好处就是腾挪性比较大,不行了就迅速调转方向,很灵活,不会有任何产品的拖累。如果我要是开局就做互联网产品比如小程序,APP,估计现在只剩骨灰了。
受教了!![:???:](//image.woshipm.com/s/baoquan.gif)
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文章写得很有见地,作者的思考很深入,值得学习。
看完好难受啊,觉得自己好菜。
道理懂的不少,做的却不好。核心原因还是在于压根就没有听懂和理解对这个道理,以及没有花时间和功夫去验证道理。很多道理都需要验证几次几十次才能成为真理。感谢作者分享。