品牌1号位：百亿单品大窑 VS 东鹏（万字）

新消费品牌研究社 2025-02-24

在竞争激烈的饮料市场中，品牌如何从众多竞争对手中脱颖而出并占据市场份额，一直是商业领域的核心议题。本文通过对大窑和东鹏两大品牌的深入剖析，探讨了它们如何在各自的赛道上实现突破与增长。

01 1个大窑=10个冰峰

碳酸饮料是个大市场，对于品牌企业而言却是个小空间。

为什么这么说：我国碳酸饮料市场格局已基本稳定，可口可乐、百事可乐占据中国碳酸饮料市场80%的市场份额，留给国产品牌的空间其实不并不多。

也就是说：在“两乐”以外的狭小空间里求生存，是个长期不变的基本面、因为基本面，所以也决定了基本策——固守区域市场。

比如：陕西的冰峰、武汉的汉口二厂、哈尔滨的大白梨、北京的北冰洋。这些都是防御战的典型。就是曾国藩结硬寨、打呆仗。似乎大家心照不宣的不约雷霆半步。

如今，又多了一个来自内蒙古的汽水品牌——大窑。走出了与冰峰、二厂、大白梨、北冰洋不同的路子。

2021年，大窑年销量约为30亿元

2022年，大窑销售额达到32亿元

32亿的体量个什么概念

1个大窑=10个冰峰=3个北冰洋

02 占空位

品牌并非是虚拟的存在，而是存在于产品、渠道、媒介之中；存在于消费者对产品的体验、对品牌的评价、口碑的传播。企业通过、产品、渠道、媒介，以品牌为工具进而影响潜在消费者。

其中，产品是基础，因为进嘴巴的东西不骗人；渠道是保证，要么全域广覆盖、要么区域渗透率，听到不重要，随手买到很重要；媒介做覆盖，广告即要打给消费者看、更要打给渠道商看，占领“两个”心智好铺货。

1. 产品：定价既空位

科特勒营销讲4P，首先是产品，然后是定价。

248毫升的北冰洋；6-8元
275毫升的汉口二厂：8元左右
200毫升冰峰：5块
500毫升瓶装可乐：3.5元
520ml的大窑：5元

凡关乎产品的问题都是大问题，没有营销做得好、产品做得不好的；

营销从发现、满足需求出发，第一个落脚点就是产品。产品是一个企业对客户需求的全部理解、理解的全部。从产品命名、包装设计、戏剧化购买理由呈现，哪点也离不开需求，哪点都要从需求出发、为需求服务。

大窑在产品上，主打的是个性价比：520ml，5块钱。同样5块钱，冰峰才200ml。在瓶形的选择上，考虑到成本的问题，大窑的瓶型酷似“绿棒子”。这也就有了初期宣传中的那句话：喝酒不开车、开车喝大窑。当然，大窑的竞争对手不是啤酒，而是比他贵的饮料——图个实惠。

对于消费者而言，是一样的价格，2倍的容量。对于，餐饮老板而言是2倍的利润——卖一瓶大窑，赚两倍的利润。所以，定价是个双向定价的问题。一个是卖给谁的问题、一个是谁来卖的问题。卖给谁是消费者购买力的问题，谁来卖是渠道销售力的问题——无利不起早，中间商赚的就是个差价。

渠道没钱赚，你就团结不了大多数的中间派
没有中间商赚差价的买卖，都不是大买卖
更做不了全国市场

定价是要功夫的，这功夫不只是营销的功夫，还要包括经营的功夫。只有从经营的角度、企业战略的角度出发，才敢动价格。一流的企业家会定价，因为价格对内是对企业战略、组织经营的理解、对外是处理及分配相关者利益关系。

一流的企业会定价
二流的企业做活动
三流的企业拼多多

从五力分析模型（迈克尔·波特）的角度理解价格就更容易理解定价，供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力——定价的本质是企业如何处理及分配相关者利益关系。相关利益者不只是消费者，还包括波特所提到的其他四种角色。

2. 渠道：要么全域广覆盖、要么区域渗透率

渠道，传统软饮料的根基。娃哈哈、农夫山泉、江小白都是渠道深度分销的受益者，当然元气森林也在不遗余力的在渠道端玩深度分销。

在广袤无垠的中国市场，夫妻店、杂货店、零售店、餐饮店、烟酒店仍占据大量份额。在一二线城市做品牌，在三四五线城市收利润。在KA卖场做品牌，在夫妻店、杂货店、烟酒店，赚钱，做细、做深——这是亘古不变的生意逻辑。

在渠道端，大窑典型打的是侧翼战。先从餐饮边缘市场进入，以利诱之。大餐饮、连锁餐饮门槛高、费用高。大窑初期选择了单体店、夫妻店、烧烤店、苍蝇馆。这类门店门槛低、好说话。当然，好说话只是表面，最重要的是你的产品能让这些餐饮挣到钱——从目前大窑自家的数据来看，其销售主力就是来自这些小餐饮店，最高时占到80%。

同样是卖货，卖谁的货不重要，重要的是卖谁的货挣钱多、多挣钱。毕竟，餐饮酒水的利润还是餐饮营收重要的一环。在渠道上，大窑走在了元气森林前面，大窑的几十万家餐饮店正是元气森林想要的，渗透。元气森林的问题就在于被元气森林四个字困住了，跳不出名障，就做不出新品。只能炒元气可乐这样的冷饭。

大窑嘉宾到经销商：17.5元/箱（12*550ml）
二批商的价格为：21.5元/箱
终端到货价为：25元/箱
零售价：5-6元/瓶

核算下来每瓶汽水的毛利高达3-4元

这还不算其他销售推广政策的情况下

当然，大窑的成本其实也不高。毕竟都是水、白砂糖、桔子汁、蜂蜜（看看配料表）。所以，唐彬森做元气森林时说：元气森林是当时唯一的液体比瓶子贵的饮料——这话其实一点都不矫情。

某位大窑县里的经销商表示：在夏天，一天平均能出300多件货，600件一天也不是没有，不过600件一天，属于相当好了；但是300件一天也是能接受的。

这位县里的经销商说，凭借着他十几年酒水的经验而言，只要大窑终端价不上到7-8快，假以时日大窑可以做到一天1000件，也不是不可能的——前提是，厂家忍得住、控的住。

3. 媒介：广告即要打给消费者看、更要打给渠道商看

我们为什么要打广告，要上央视、要上梯媒打广告。本质上要打给两类人看：一个是消费者、一个是渠道商。广告在市场中的拉力作用就体现在对消费者心智的拉力、对渠道商服务、铺货的拉力。

你要做全国市场，就要借助媒介的力量、更要发挥媒介的力量。广告一响，黄金万两，广告一响，渠道上闻风而至。

本质上，不是广告要花钱、不是媒体要找你要钱，更不是品牌要花钱。而是一个做全国市场的机会和一个企业家的雄心勃勃、野心勃勃。一个没有雄心勃勃、野心勃勃的企业家是做不了全国市场的，只能偏安一隅，人为刀俎我为鱼肉。

——商，如逆水行舟，不进必亡

渠道大窑玩深度分销；媒介大窑玩广义覆盖：

线下：地铁、商圈、电梯媒体
电视：CCTV
线上：京东、天猫、流量采买
内容：小红书、抖音种草
明星代言：吴京

二、隐痛

1. 30亿是个坎，50亿是安全线

和元气森林面对同样的问题，30亿是个坎，50亿是安全线。大窑刚过30亿，接下来的急需解决的问题有3个。

其一，是国民级的爆款。虽然，大窑请了国民级的明星，但产品上的捉襟见肘、以及出新上的仓皇失措都一目了然。

其二，渠道大渗透，点线面体的打通。一个是覆盖率、一个是渗透率。渠道纵深的打通还是要靠线下长期的产品活动带品牌声量。如果，接下来只靠线上媒体的空中轰炸，显然是不够的。需要的事线下活动的蚂蚁战术。

2. 推新操之过急，跟风削足适履

今年上半年，大窑汽水推出了自己的新包装0糖饮料产品。你是什么、有何不同、何以见得。0糖是个基础概念，元气森林成功的本质上不是0糖，唐彬森诡谲之处就在于他用0糖的幌子，给后来的跟进者指歪了路。

0糖不是需求，是宽门——你要走窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多。引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。

大窑显然需要的不是模仿，而是自成一派。你不可能通过模仿，成为自己。从目前的产品动销结构来看，大窑大单品的纵深和对用户品牌认知的理解还不够。过早的模仿，只能削足适履，要守株待兔打出真正意义意义上的大单品。

并从大单品中，提炼出超越性价比（5元520ML）背后的购买理由。大汽水，喝大窑，还不够，还远远不够。占品类的打法，显然过去1个亿的广告费是不够的——要大单品，占特性。

3. 万里长征，第一步基础还未夯得实

草蜢有草蜢的办法，英雄要有英雄的布局道——渠道渗透、服务SOP、系统链路、工厂后供应链、产品研发、动销一体化数字建设。30亿是个关，30亿更是个坎……不只是大窑，元气森林亦是如此。

三、百亿借鉴，东鹏

品类是基础：从品类思考是生意的第一步，品类是生意的母体、是生意的大盘、基础。只有一个丰腴的品类母体，才能孕育出强大的品牌生命力。所以，产品背后的品类是什么，都说背靠大树好乘凉、都说站在风口上的猪会飞。大树、风口，其实就是品类基础。

商业是不断分化的，分化带来机会——开创新品类的机会。领先一步是先烈、领先半步是榜样。那么如何判断你是走了一步还是半步呢，其实就是对于分化与新品类的思考。

发现和选择品类机会，是企业家的首要的经营决策
品类分化带来了新的市场空间，分化是商业发展的原动力
在一个竞争激烈的价格带展开战争，显然是不明智且需要更多资源的

很多产品卖不好，不是因为不好，而是因为产品太好了。好到消费者对品类概念、品类价值，甚至是品类名还没有认知的情况下，企业就把产品放到了消费者的眼前。这样的方式不是创新，而是冒险，甚至是挑战——挑战消费者的认知。

很多产品卖不好，不是因为不好，而是因为产品太好了。好到消费者对品类概念、品类价值还没有认知的情况下，企业就把产品放到了消费者的眼前。这样的方式不是创新，而是冒险，甚至是挑战——挑战消费者的认知。

作为，品类开创者面对最大的市场挑战来自于：你是谁、卖给谁。

既：如何清晰的定义、并传递品类价值；在一个没有锚点的消费者心智中，锚定价值锚点——新品类从无到有，靠的是认知的调动，而不是创业者手上那点资源。真正的资源在于调动消费者心智中既有、已有的认知。

o 有认知、有交易，企业打造的重点，也是源点市场源点人群；

o 有认知、无交易，企业可以第二关注的增量市场；

o 无认知、有交易，企业最易犯错的市场；

o 无认知、无交易，短期无法收获的市场。

几乎你能看到的所有消费品，在上市之初都是以产品的强功能、强利益为基础，提炼核心卖点，建立认知优势，进而带来交易。既：把产品消尖，认知越清晰，交易越明确。无论是可乐、还是王老吉；无论是如今的新消费品还是已经功成名就的老品牌。

o 你是谁：说清品类

o 有何不同：说明差异点

o 何以见得：做足背书

1995年12月，在当年春节联欢晚会上，一条“红牛来到中国”的广告，让红牛家喻户晓。1995在一个没有互联网、没有微信、没有朋友圈、没有抖音的年代，电视就是当时的超级媒体。春节联欢晚会更是品牌传播势能的高光时刻。

品类之初，广告要传递清晰使用场景、独特的差异化功能点。红牛来了的宣传短时间提高了产品的知名度。关于红牛是什么——你是谁，这个关键问题似乎并没有说清。

广告的作用在于放大单点（产品卖点）信息的覆盖度。如果，产品的点没有被消尖，就无法带来广告的预期效果。这里涉及到2个概念：品牌知名度、品牌认知度。品牌有知名度胜品牌无知名度；品牌有认知度胜品牌无认知度。

o 品牌知名度：品牌为消费者所知晓的程度，名气大小

o 品牌认识度：品牌所关联的品类、占据的特性为消费者的认知度

1. 你是谁——汽车要加油、我要喝红牛

o 原点人群：司机

o 需求痛点：驾驶疲劳、犯困

o 原点渠道：加油站

“汽车要加油，我要喝红牛”提醒司机们，给车加油时顺便在加油站便利店买箱红牛放在车上，犯困的时候来一罐。需求是可以激发的，购买是个实际的问题。

6块钱一瓶的价格，一箱144元的售价，是当时工薪阶层一周的工资，这在当时还是一个让很多人需要考虑一下的购买决策。严彬亲自带队在长安街，把一罐、一罐的红牛送给出租车司机，想着通过试喝、赠饮打开原点人群。

事实上到了2010年饮料行业才集体跨进了6元时代，而从1995年开始25年时间里红牛一直6元。（2010年后又过了9年，元气森林是第二个把饮料卖到6元，并成功的品牌。定价是问学问）

o 原点市场=原点人群+原点渠道。原点市场不是一个独立的概念，是在原点人与原点渠道不断叠加而长出。既：通过原点人群、清晰原点渠道；通过原点渠道放大原点人群，在原点人群与原点渠道不断叠加中，原点市场逐步清晰。

o 原点市场清晰后，依据销售数据、结合用户选择最具样板性的市场，作为战略目标市场。战略目标市场的意义在于：可增长、可量化、可复制，为后期进入主流市场做数据、打法、样板准备。

o 另外，当原点人群还未有清晰的画像时，过早的品牌情感宣传会引来，非原点人群。这时候，往往是一波销量后就很难续命。还是要回到原点人群上来，通过原点人群的画像找到品牌的调性。品牌调性不是品牌主理人的个人偏好，而是对原点人群情感、情绪的发现、挖掘、升华。

通过原点人群、圈定原点渠道，进而清晰原点市场。汽车要加油、我要喝红牛的宣传加之围绕司机做的运营配称，使得红牛完成了早期创新使用者和早期使用者阶段，但是司机人群相对较小。经销商抱怨说：是红牛饮料的价格出了问题（6元太高了）。

2. 一个企业家的直觉，往往在关键时刻胜过理性

一个企业家的直觉，往往在关键时刻胜过理性。困了、累了、喝红牛的诞生也充满了传奇。面对早期市场困难，严彬决定改变“汽车要加油、我要喝红牛”广告语，他将所有高管团队聚集在北京昌平的一个酒店里，闭门头脑风暴，并让所有人用自己的方言大声读出来。最终，严彬决定启用“渴了喝红牛、困了累了更要喝红牛”。（能够跟红牛广告语并驾齐驱的可能只有，怕上火，喝王老吉了。）

o 戏剧表达：困了、累了喝红牛

o 放大功能价值：提神醒脑、补充体力

o 需求/痛点：工作中疲劳、犯困

o 场景放大：运动场、办公室

运动场：将F1赛事引入中国、赞助NBA中国、连续7年赞助中国国家羽毛球队，签约林丹成为品牌代言人，并发起“羽林争霸”红牛城市羽毛球赛。同时，全国积极开展各种运动推广赞助了20多位国内顶级极限运动选手，举办了世界翼装飞行锦标赛、钱塘江国际冲浪赛、全国羽林争霸等。

o 1996年中国红牛就举办了中泰足球对抗赛

o 2003年中国红牛成为NBA首个在中国的合作伙伴

o 2010年成为中国国家羽毛球队连续七年的赞助商

o 2015年成为中超联赛官方合作伙伴

办公室：针对白领发起“红牛时间到”营销活动。办公室白领可以在线申领免费的红牛饮料，由红牛能量小队进行派送。派送活动在全国14个城市的3000座写字楼展开。（准确的说不是一次行动，而是将活动做成了一个长达8年的大动作）

从汽车要加油、我要喝红牛到困了、累了喝红牛。从单一场景（司机开车犯困）、单一渠道（加油站）、单一人群（司机），到多场景、多渠道、多人群，加之在终端针对白领，试喝、赠饮超长期的深耕动作，红牛跨越了增长鸿沟。

3. 品类是品牌增长的基本盘

红牛，2012年销售规模突破百亿，2014年之后年销售保持200亿元左右，巅峰时期2015年230亿。成为中国饮料市场上，除可口可乐之外，唯一一个连续多年年销售200亿元的大单品。一个超级单品的出现，背后是一个品类市场的从无到有。弱势品类孕育不了强势品牌、超级单品，品牌背后是品类的原力。

2014年-2019年能量饮料市场的销售总金额由2014年的4652.16亿元增长至2019年的5785.60亿元，复合增长率为4.46%。根据《Energy Drinks inChina》，过去三年中国功能饮料市场CAGR为15%，是饮料细分市场中增速最快品类之一。2022年，我国功能饮料零售额预计将达到680亿元。

4. 各自的基本盘、基本面，决定了基本策，要攻其不可守

老大已经跑出了认识优势，想做老二就要有所不同。消费者不会因为你和老大一样而记住你，但会因为你和老大不同而选择你。比如：王老吉你是小铁罐，我就是大瓶装，和其正瓶装更尽兴，卖的就是个实惠。

作为后来者，首先回答的问题：你的顾客从哪里来——从竞争对手那里来。比如：百事可乐通过5折的销售策略，在第一阶段成功的转化了可口可乐的消费者；和其正通亦是如此过大瓶更尽兴，与百事可乐如出一辙，瞄准的都是品类市场中价格敏感型客户，他们对于品牌没有偏好，对价格相对敏感。

另外，需要注意的是：阶段性的价格策略不是差异化的本质。差异化竞争的本质是在消费者端形成差异化的认知，通过认知引导事实，借助事实强化认知。一方面是产品层面的事实差异化支持、一方面是消费者差异化的认知区隔。

所以，差异化的构建不只是产品，也要包括消费者认知引导和认知洞察、甚至是认知顺应。红牛在前面做，东鹏划江而治，先搞瓶装、再弄罐装，困了、累了喝东鹏特饮，不也自得其乐。

o 聚焦局部市场，厚积薄发

o 低价策略，敏感型客户转化

o 拿来就用，粗暴模仿

跟着老大做产品、需求验证再放大；低价策略跟的紧、聚焦区域占点位；做好老二不声张、拿来主义不丢人；区域市场专精深、闷声闷气发大财。

o 产品做视觉区隔：红牛灌装VS东鹏特饮瓶装

o 价格低价替代：东鹏3.5元 VS 红牛一罐6元

o 渠道聚焦局部优势：东鹏南方 VS红牛全国

o 推广场景错位竞争：红牛主打运动场景VS东鹏特饮非运动场景加班、熬夜

跟随、模仿、低价，在面对品类领导者的领导地位时，有效的切割了市场：东鹏特饮通过产品、价格、渠道、推广的反身而成，聚焦广东市场，打了一场漂亮的低价侧翼战。在局部市场突破，积累一定资金。据说：东鹏特饮在推出之前，曾在东莞做试点，林氏兄弟还下了命令：没卖过一亿不进军全国市场。

局部市场突破1亿之后，东鹏开始了高举高打，走向更多的市场。2013年请谢霆锋代言，并模仿红牛广告语“困了累了，喝红牛”，推出了“累了困了，喝东鹏特饮”。红牛打入中国市场，用了十年在消费者的心智里刻画了“累了困了喝红牛”的消费场景资产拱手相让。纵然模仿的如此简单、直接、粗暴，但真的有效，东鹏特饮一跃成了行业老二。

2016年，红牛陷入与泰国天丝的商标纠纷，广告宣传锐减的情况下，东鹏特饮加大了媒体广告传播推广力度，一年后，东鹏特饮的年销售额，从30多亿一举上升到40多亿。2020年6月末，东鹏饮料已拥有1386家经销商，产品覆盖约120万家终端门店。

5. 百事教科书

事实上，你能想到的所有的策略，在品牌历史中，早已有真实存在并验证成功的对标对象（策略）。

可口可乐占据市场的领导者地位，百事可乐——先打低价策略，喊出了“5分钱买两份货”的口号，抢占了一些价格敏感型市场，（东鹏特饮VS红牛第一阶段）再逐步演变为正面的进攻战。

在来往的交锋中，可口可乐也推出了自己的大瓶装。这时百事可乐发现，包装并不是可口可乐真正难以改变的，可口可乐真正难以改变的是他们对“正宗”的宣传。正宗，意味着传统、经典，百事可乐找打了可口可乐的背面：年轻人的可乐。通过展现年轻人的生活方式，引发年轻群体的共鸣，这一策略成为了百事可乐几十年对抗可口可乐的主线。