面对经济放缓与消费疲软，购物中心正陷入困境。然而，全域经营战略或为破局之道。文章从消费数据、消费者信心等角度分析现状，提出购物中心需通过改造、深耕存量、满足多样化需求等措施应对挑战。全域经营强调线上线下结合，精准触达消费者，提升商家效率，实现长期复购与收入增长。购物中心需把握消费者需求变化，开启新时代深度运营模式。

之前讲了全域经营的模型，朋友反馈对他们有启发，可以用在很多行业或业态。

这篇文章就讲其中一个业态：购物中心。

如何用全域经营战略，提升购物中心的经营收入，解决转型和创新的问题。

一、从大环境说起，这是问题的起点

每个人都有主观感受，我在这里提供几组数据，让大家有全面和客观的认知。

1、从整体上看，大环境有点冷

这是国家统计局的数据，2024年上半年同步增长3.7%，6月同比增长2.0%，但环比-0.12%有微降，年内首次负增长。三年复合增速2.7%，低于预期。

现在很多消费品公司利润显著下滑，面临极大的经营压力。

2024年上半年百威亚太（净利润同比降5.91%）、麦当劳（净利润同比降4%）、瑞幸（净利润同比降49.6%）、LV（净利润同比降14%）、宾利汽车（营业利润同比降33%）。

从趋势来看，整体消费景气度比较疲软。

2、从消费者信心看，倾向谨慎消费

这张图很清晰，消费者信心指数从22年2月开始大幅下滑，消费意愿处于较冷的状态。

面对未来的不确定性，大家还是倾向把更多的钱用在储蓄和谨慎消费。

对购物中心来说不是好事，消费者不愿意消费了，逛的少了或只逛不买，对收入的影响非常明显。

二、购物中心怎么应对大环境

怎么理解上面提到的客观数据，也就是说从主观上怎么解读呢？

1、不能只做短期应对，要系统的解决长期问题

比如，改造大潮就是新趋势。在2023年全国新开的购物中心里，13.98%是存量改造。今年占比更高，深圳有四成、北京有五成的拟开项目都是，包括翻新、重新定位等调整。

这就是偏长期的解决方案，但绝不限于这一个方向。在新获客留客渠道，或其他基建，也应该做投入尝试。

2、购物中心进入存量市场，复购是重点方向

地理位置能辐射的消费者，大部分购物中心已经渗透到天花板，而且一线城市的常住人口非常稳定，不会有明显增加。

从经营阶段来说，重点在存量。

存量的重点方向是复购，提升频次和客单价。但本质要更好的服务消费者，满足他们的需求。

3、人群和喜好在分化，对商品和服务的要求也在变

从麦肯锡这个调研中，能看到人群的代际、城市、消费信心、需求品类，都是更分散的。

而且消费观念，从之前的「贵不贵」转变为「值不值」，再到现在的「对不对」，越来越理性，更追求悦己体验，这些都是消费者在变化的趋势。

之前的购物中心，提供的商品品类相对集中，服务的消费者趋同性强。但当下的消费者变得更分化，再面对集中性强的商品供给时，会出现错配的现象。

也就是，购物中心提供的商品和服务，无法充分满足消费者的需求，这就是「商品集中性vs需求多样性」的矛盾。

用电视行业做类比。

在我很小的时候，电视只有十几个频道，后来卫星电视增加到几十个频道，但对于看电视的人来说，只能从这里面选。很多时候没有喜欢看的，就勉强选一个，或者开着电视不看。

现在我们要看东西，有多少选择，肯定是数不清的。随便一个短视频App，都有千万级的视频在池子里。所以大家都抱着手机，没人看电视了。

电视选择少，类似购物中心商品集中度高，问题一样。矛盾持续下去，会进化出更适合消费者需求的业态。

综上分析，用一句话总结：

购物中心虽要面对很多困难，但仍有机会。消费者的需求不是没了，只是变了。有变化，就有机会。

3、怎么解决这些问题

我的知识体系中，想做好一个商业项目或产品，出发点都是用户。以用户为中心，是所有C端业务的思考原点。

购物中心就是以消费者为中心，提供细分多元的服务，做好存量复购。

有这个观点的，也不是我一个人。中国连锁经营协会副会长武瑞玲就提过：

中国购物中心步入以深度运营为核心的新时代，我认为深度运营是一个战略问题，它需要深度运营人心、货品、场景和服务。

既然都这么想，去干不就行了？分析后发现，在执行中会遇到问题。

面对新消费群体的新需求，要么改造，要么有新的经营策略。有一个方向，就是做主题活动，甚至把整个购物中心都改成某个主题元素。

比如有运动主题、儿童主题、潮玩主题等，都有真实案例在运营。状况好的是少数，多数经营的很辛苦。

核心就是效率问题。

为解决消费者需求分化的问题，也让购物中心有特色和卖点，所以做主题。但主题的本质是分类，也就是提供了一个或几个分类的服务，问题就来了。

如果你选择的分类很细，比如世界名画展览，那么只能满足极少数消费者的需求。虽然他们的满意度肯定高，粘性也会更好，但覆盖的消费者量级太小了，在整体的占比很小。

而且为了提供这样细分的服务，线下要同步提供对应的商品。要把相关品牌商家动员起来，购物中心自己也要拿宣传资源和空间去推广落地，这个整体成本就很高。

也就是说，覆盖消费者量级小，但执行成本高，投入产出比低。这就是效率低，体现在坪效等指标上。

反之，如果选择的分类粗，就起不到精细化运营的效果，和之前是一样的。

用一句话说，受众体量大的策略，不够精细；过于精细，受众小，效率低。这两种情况，都不能解决问题。

这个问题也可以类比，比如春晚。

我们认为春晚没劲，是导演和演员差吗、是央视投入少吗、是准备时间短吗，肯定都不是。

本质是要满足的需求太多了，一方面是全国观众的审美和喜好，另一方面还有审查标准，这么挤压下出来的节目，肯定不好看。

有人喜欢脱口秀大会这样的综艺，提议把这个做成春晚。

我列一组数字大家就明白：2021年脱口秀大会全网累计播放25.7亿，2024年春晚是142亿，差了一个数量级。

而且这个口径只限网络，不包括春晚更有优势的电视渠道，否则差距更大。所以说，用小众口味替代大众内容，肯定是不行。购物中心遇到的问题，和春晚类似。

4、具体执行策略是什么

要解决这个效率问题，不能只做线下，要线上和线下结合、公域和私域结合，可以解决这些问题：

1、用数据选择人群和洞察需求

通过消费频次、商品品类、消费额度这样的RFM模型，就能找出适合做精细化策略的人群。

选出人群的特点是：规模肯定不大，但也不能很小；需求清晰且旺盛，可描述可界定；消费能力强，客单价不低，且有对应的商品或服务…

每个购物中心都可以有自己的筛选标准，原则是看哪些维度和元素，对自己的业务更重要。

想要更多活跃度，就选择规模稍大、参与门槛低、客单价也不高的人群和品类；想要更多销售额，就要选择单价高的。这些指标都不是定死的，而是看购物中心的特点是什么，以及当下目标是什么。

只要人群能选择出来，洞察他们的需求相对来说就容易一些。

用数据筛选人群，不靠经验、不拍脑袋，更客观更有逻辑，而且和后面要触达用户也需要这些用户数据，是完整链条。

2、用私域做触达和渗透

选出人群后，就可以用企微、公众号、短信、小程序等私域渠道去触达了。相比用线下资源做宣传，这个方式肯定是效率更高的。

而且这并不是独占资源，也就是说可以同时做几个活动，只要人群没有大面积重合就行。线下资源就是独占的，给A就不能给B，活动没办法同时并行，影响效果。

这样的好处就是，哪怕真做了一个很小众的事，也不用担心资源浪费，因为触达精准；也不用担心收益小，因为多个活动并行，这样就可以有更多尝试，也满足更细粒度、更多元的用户需求。

3、用数据高效赋能商家

以前只做线下渠道，同一时间只能做一个，并且要投入线下购物中心的资源，所以不得不囊括更多的品牌商家进来。

如果活动和商家匹配不精准，这就是对商家的消耗，影响双方的关系，也耽误商家日常经营。

线上渠道进来，就不存在上面的逻辑。一个活动对应几个商家，都精准覆盖。

而且购物中心可以提供转化率或消费者数据，帮助商家做分析和数据沉淀，这是真正的赋能。

4、可持续可并行多个主题

从选择用户到触达消费者和商家履约，都能做到线上化和数据化，就可以并行多个活动，解决主题的效率问题。

而且这种主题，要长期持续去做。

任何短期的活动，都没价值。而且消费者的需求也是长期持续的，购物中心应该做成系列，一直在线。

我看到过很多购物中心的活动，都是快闪性质的。本身又没有爆发力，也不配备传播资源，这种短期活动有啥意义呢？

这周看是A品类，下周去就是B品类，哪个做的也不深入，对消费者的拉动就更差了。

解决这些问题的工具，我把它叫做全域经营战略，下图就是在购物中心场景里的应用。

这个模型，分为公域和私域两部分。

私域是核心，从选择用户和主题，到触达、履约、分析是完整闭环，这是消费者的层面。

商家为消费者提供商品或服务，购物中心为消费者提供主题活动，满足需求。

公域是辅助，主要价值是传播。

让公域上的目标受众，看到这样的主题活动，回到私域参与。

另外，也给私域做获客，让更多对主题感兴趣，但不在附近的消费者到购物中心参与和消费。

按照这个模式，多个主题持续的循环并行做，收益分几个层级：

• 种草：被主题命中的路人，对购物中心有印象。
• 新客：首次消费，可归因是主题转化的。
• 复购：2次及以上的消费。按最近购买时间，分出流失召回。
• 加入私域：加入购物中心私域，口径是加企微、社群、小程序注册并授权。
• 付费会员：购买付费会员服务，享受商品优惠和增值服务等特权。

这几个层级，让消费者在购物中心的生命周期变得尽可能长，LTV更高。

用足够多的信息和触达方式，不断推动消费者往下一个阶段前进，最终收益是购物中心的收入提升。