在新消费浪潮中，bosie作为无性别服饰的先驱，曾飞速崛起年销10亿。然而，市场变化与疫情挑战下，bosie经历从巅峰到收缩的转折。 联合创始人李齐贤回归掌舵，通过优化供应链、关闭亏损门店等措施，带领bosie重回盈利轨道。本文深入探讨bosie的崛起、困境与转型之路，展现其在逆境中求生存、求发展的坚韧与智慧。

商务部将2024年定为“消费促进年”。2024，电商在线推出《对话中国品牌主理人》系列栏目，邀请当下最炙手可热的品牌主理人做客对话，听他们讲述关于品牌建设、爆款设计和最新消费趋势的独到思考。本期嘉宾：bosie联合创始人李齐贤。

“2018—2020年，我们的销售额每年都是翻番的，巅峰期一年就能卖10个亿。”

那是bosie最风光的时候，它有丰富的想象空间——作为国内最早做无性别服饰的品牌，它的赛道足够细分、用户足够年轻；它还有惊人的成长速度——2018年，它是天猫销售额最快破亿的品牌之一，伴随着男女平等意识的觉醒，它完美地契合了文化潮流兴起的方向。

如果再加上有头脑的创始人，并且还有北大、清华等“名校光环”加身，那么它将在那几年的资本市场“所向披靡”。“大家创业的逻辑，和以前相比，突然很不一样了。”

bosie联合创始人李齐贤回忆，那一年，北大出身的戴威成为“风云人物”，他一手创办的ofo小黄车在短短半年内就融资超过70亿元，这不仅鼓舞着所有想要创业的北大学子向外奔赴，也同样吸引着来自资本市场的视线。“名校高材生创业，一下子被很多天使投资人所关注。创业不再需要家族资源积累，只要你有一个idea，就有可能被投资人认可。”

学历、人脉，都成了可以变现的资源。这些资本，为有想法的年轻人递去一块创业的敲门砖——投资方投新项目，开始更看重“选人”，这也酝酿起消费市场的新一轮复兴。

完美日记在前一年成立，之后它仅用了3年时间，就将销售额做到30亿元，这家“国货之光”在纽交所敲钟上市，震醒了所有沉睡的中国创业者；钟薛高在2018年诞生，第一次参加双11，售价66元的高价雪糕就卖出去了2万多支，次年全渠道销售额破亿；

元气森林刚刚面向市场，其市值在接下来五年飙升到150亿美元，超越在国内饮料市场经营多年的统一和康师傅；泡泡玛特在天猫开了网店，“潮玩”一下子让所有人疯狂……

刘光耀就是在这样一个年代，选择了创业。北大本科、清华读硕，他手里握了一副好牌。2017年，年仅22岁的他开始组团队，几经辗转，找上当时还在港科大念研究生的李齐贤。

这成为bosie的开始。一个年轻创业者想要“摇人”并不容易，最初找来的人，半年就所剩无几。李齐贤和刘光耀意气相投，有着一路从北京到杭州打拼过来的“革命友谊”。

当时的他们不会想到，在未来几年，他们会被迅速涌进来的热钱砸晕，众多投资机构争相“领投”，销售额一年就滚到1.4亿，6年时间，这个团队几乎全是90后的品牌，销售额就突破25亿。他们也不会想到，“寒冬”会一夜之间到来，两人会有分道扬镳的一天。

资本的快钱不再青睐新消费了，疫情又给了无数刚刚冒头的新品牌沉重打击。

“这两年，bosie的整体成交规模是下滑的，2023年，我们的年收入规模回落到3亿。”李齐贤在2021年离开bosie，又在2022年回归，在去年5月接替刘光耀成为CEO，说起bosie的境况，他比想象中平静。

回过头去看，2021年，成为bosie，乃至众多新消费品牌成长的分水岭。

在品牌发展最鼎盛的2021年，一路狂奔的bosie悄然埋下隐患。年轻的团队供应链管理经验不足，从线上走到线下后面临着新挑战，涌动的热钱宛如桌面上的砝码越下越大，让人如打了鸡血般“越发上头”……规模要大、天花板要高，在那些年，烧钱速度远比赚钱快，扩张才是主旋律，考虑利润才是“格局小了”——这是当时很多创始人的创业逻辑。

“或者说，现在的我，可能比以往任何一个时刻都要来的安心。”

和刘光耀擅长进攻相比，李齐贤说自己更擅长防守。“成立以来，bosie一直注重规模的扩张，从未关注过自身的利润状况，有时候我会想，万一投资断了呢？万一钱没了呢？我们开了那么多店、请了那么多员工，那钱会不会发不出去？那时候每时每刻都是很焦虑的。”而现在，虽然没有了一年10亿的成交额，但开始学会慢下来的bosie，在2024年终于看到了盈利的希望。

曾呼风唤雨的新品牌们，究竟经历了什么？他们为何从盛极一时，到蛰伏沉寂？

【bosie联合创始人李齐贤】

以下是《电商在线》专访李齐贤的采访实录：

一、一年卖10亿后，我选择“离开”

Q：为什么会关注无性别主义，bosie的异军突起是因为找到了好风格、好赛道吗？
A：我和光耀都不是时尚和艺术行业出身，会选择做无性别主义的服饰，主要还是看到了它的市场潜力。2017年左右，oversize风格开始在时尚圈流行，女孩们开始穿一些大廓形的服饰。现在很常见的“男女同款”那时刚刚开始走红，市场开始需求这一类的新产品。

与此同时，“无性别主义”的理念也包含着新的文化属性和价值主张，能够为品牌赋予崭新的精神内核，提供讲故事的空间。这样的新产品+新理念+新故事，很快得到投资人的青睐。那时我们几乎一无所有，但只靠这个idea就幸运拿到了近300万的种子轮投资来启动整个项目。

bosie开始爆发是在线上。我们赶上了一个关键时间点——天猫平台开始扶持国产设计师品牌、想要孵化一些标杆案例。那时传统的设计师品牌，定价和上新效率都很难匹配电商平台的需求。而我们风格独特又定价亲民，很快就在天猫上实现了很好的转化。bosie最初能迅速发展，确实也有些“时势造英雄”的原因所在。

Q：bosie的发展可以分成几个阶段？变化发生在什么时候？
A：2018到2019年是第一个起步阶段，我们在天猫上爆发式增长，成为天猫男装历史上破亿速度最快的新品牌，同时也在创投圈崭露头角；2020到2022年是第二个扩张阶段，我们在资本的加持下，开始从线上走到线下，在许多大城市的核心商圈开了旗舰店，品牌开始具备一定的声量和影响力；2022年底到今天是第三个收缩阶段，资本退潮后，我们开始重新调整发展战略，放弃了对规模的追求，开始注重效率和利润。
Q：从扩张到收缩，转折点是什么？
A：最直接的原因还是疫情。首先是线下逛街的人少了，其次很多投资方也开始不看新消费项目，接连撤场了。我们当时在线下开大店，门店扩张对资金的要求其实是很高的。
Q：投资方对你们的影响很大吗？
A：是的。那时我们跟很多新消费品牌一样，许多业务开展都是以融资为导向。

那时投资人更乐意看到的是增长速度，市场规模，以及更具想象力的发展前景。所以那时我们每拿到新一轮的融资，都从没想过去好好巩固现有业务的薄弱环节，比如供应链。每一轮融资最后都变成了新的杠杆，只为给撬动下一轮融资造出一份更漂亮的成绩单。

Q：能举个例子吗？
A：比如2021年，我们在上海淮海中路开了一家最大的旗舰店。

那个店当初有2000多平，每个月光是租金物业成本都近200多万。算上人力成本和装修摊销，想实现盈利是遥遥无期的。但当时这个项目的确把服装店升级成一个多元社区空间，除了买衣服，在这里还能打卡各种艺术装置，实现宠物社交。从传统服装行业跨界到了线下商业空间的革新，让投资人看到了品牌未来的更多可能性，也吸引了更多资方的兴趣。在后来资本完全放弃新消费赛道之前，我们的确没能及时看到它所带来的巨额亏损问题。

Q：2021年bosie一年卖10亿，为什么最鼎盛的时候选择离开了？
A：在获得越来越多资本的加持后，我跟光耀在业务上的分歧也越来越大了。比如我一开始就强烈反对开大店，但光耀的角度是一定要去尝试，不能走传统服装品牌的老路。

我们最巅峰时期有50多家线下门店，几乎都是400平方米以上的大店。

店开的越大，就等于要开发更多的spu，备更多货。那时候一季度就要出400到500个spu，一年要出2000多个spu。为了配合做大店，在品类上我们延伸做了童装、家居、女装甚至宠物装，配备的研发，运营，销售，市场团队也需要更庞大，以至于我们总部人数曾一度超过400人，最终也造成了很大的库存压力。

那时投资人和光耀都迫切希望项目的天花板能更高，不希望bosie只局限为一个“小而美”的品牌。而我一直以来的想法是，设计师品牌的使命就是深度服务不同的垂直人群，将来可以通过孵化更多新品牌去打破这个瓶颈。当下急速扩张肯定会出问题。

二、摆脱融资依赖，先成为赚钱的生意

Q：刚离开bosie的时候什么感觉？后来为什么决定回来？
A：刚走的时候有种憋着一口气的感觉。离开bosie那段时间，我也尝试过独立创业，也加入过其他团队，很想快速证明自己是对的，光耀是错的；但在这个过程中，我开始亲自体验去融资、拉资源、组团队，更多地扮演了当初光耀的角色，也碰了不少壁，站在他的位置去思考，最后反而越来越能理解和佩服光耀了。

2022年8月，光耀给我打了个电话。他感受到了市场的变化，做好决定要收缩业务，让品牌回归到最初的方向。而我可能还是那个最合适的人选。于是我们很快达成默契，又互相取长补短，重新联合。

Q：2022年回来的时候，市场环境是怎样的？
A：那时消费行业几乎已经没有人投了，我们以前接触的很多知名风投机构，消费组几乎都全部裁掉。很多当初在新消费领域炙手可热的明星创业项目，也都纷纷传来类似于拖欠供应商货款，创始人跑路的消息。幸存的创业项目也都开始断臂求生，想要再靠融资讲故事去维系品牌生命几乎已经不可能。

Q：收缩是怎么进行的？现在还有多少家店？
A：主要是两个方面，一个是砍掉了很多效益不好的产品线，另一个就是关闭了大量亏损的线下门店。我们现在全国还剩30家左右线下店，大店几乎全部关掉了，留下来的店型基本都在150平左右。并且我们现在多数店都是联营模式，只有10家左右是直营。

在联营模式里，我们主要负责供货，联营商来负担装修、人力，租金等等，最后销售我们会跟客户五五分成。联营最大的好处是降低了直营的资金压力，也把我们不擅长的部分交给了信任的伙伴。

过去我们自己去各个不熟悉的城市开直营店，跟各个地方商场往往都谈不到很好的租赁条件，最后导致直营店都亏损严重。但我们的联营客户多多少少都拥有一些当地资源，更容易拿到好的租金条件和位置，同时也更了解当地的消费习惯，这样合作下来双方都更容易赚到钱。

Q：刚回来的时候是首席品牌官，去年成为CEO后工作发生了哪些变化？
A：过去做CBO关注更多还是在产品和品牌的创意部分，但现在更多需要为公司整体的财务结果负责。

比如过去做产品，我会鼓励设计师天马行空，大胆发挥；但现在我会更有成本意识，很多产品我会要求设计师在不破坏核心创意的前提下进行简单修改，优化产品的成本结构，平衡好产品的效果和效率。商品和运营层面我也参与得更深入，也可以更好地反哺研发环节。

Q：组织架构上有什么转变吗？
A：现在整体结构变得更加扁平了。过去扩张时期我们从许多大公司挖来了很多高管，一年猎头费用都有小几百万。这些高管带来更多专业意见的同时，也增加了业务的决策成本，整个业务流程变得更复杂，需要平衡的各方利益也更多，最后难免导致动作变形。

现在经过几轮人员汰换，又回到了创业初期去中间化、扁平管理阶段，整个效率反而提升很多。

Q：心态上能接受吗？
A：前几年我们都希望bosie能快速成功，但也因此绕了很多弯路，被这个市场狠狠教育了一把。现在虽然规模小了，但反而我却感觉它终于回到了一个更健康的状态。

我近两年最大的感悟是：人生最重要的功课不是如何起飞，而是学会如何降落。起飞没有那么难，只要你有足够的燃料，站在风口上，总能飞起来。但真正考验驾驶技术的，是你如何安全平稳地回落到地面上。很多创始人是宁为玉碎不为瓦全的，他们心里有落差。

相比之下，bosie是幸运的，我们转型还不算太晚。时至今日，bosie安全着陆了吗？我想至少已经在滑行。它作为一个资本标的，或许暂时失去了很高的想象空间。但它首先还是得成为一门生意，实现自我造血，才能走得更稳健。在我看来，飞得高不如走得远。时间还长，现在论成败还为时过早。

三、“六年级生”bosie不一定非得要上市

Q：一年3亿，比以前一年10亿，利润更高吗？
A：是的。现在会更关注利润率，而不是销售额。
Q：今年可能会成为bosie盈利的第一年，盈利规模有过预期吗？
A：目前来看能实现，下半年会很关键。不过至少bosie平安降落了，不会有大变故。
Q：现阶段会遇到什么困难？
A：最困难的还是在资金方面的压力，现在很多需要稍微花钱的项目，我们都变得非常谨慎。比如巅峰时期，我们会同时有四五个联名系列，跨界联名也一直是bosie最擅长的。去年其实有一个很好的联名合作机会，我们因为它的授权费要100万元，最终还是放弃了。
Q：前段时间Supreme也被卖了，潮牌近两年活的不太好，bosie和它们差异在哪？
A：我们跟传统潮牌最大的差别，可能在于我们发力的重心在于设计创新，而不是符号传播。传统潮牌的打法几乎都是在做属于自己的超级符号，通过病毒式的投放，迅速形成记忆点，从KOL逐渐渗透，培养出自己的受众。我们的品牌符号相较而言是比较散的，既有小王子这种长期合作的经典IP，也有每一季新开发的自研IP。

虽然不够聚焦，传播效率低，但一定程度上也降低了依赖单一符号的过气风险。

Q：bosie目前线上线下占比是多少，用户画像是怎样的？
A：线上占65%。用户方面，16—30岁的客户占80%以上，60%以上是女生。

我们的用户基本上都是追求个性化表达的年轻人。他们非常追求设计感和创意，当他们选择bosie，一定是自己希望穿上后能变成一个与众不同的人。这个特点也决定了我们无法用单一符号去代表整个品牌。

我们也做过一些比较大众主流的市场款。这种款虽然能卖，但是它没有办法成为爆款。

bosie的爆款一定是在市场上独一无二的。这也是为什么我们的学生顾客很多的原因。每到寒暑假，我们线下的销售数据都会迎来高峰。青少年处于探索自我的阶段，他们更渴望彰显自己的独特，在穿着选择上也更加勇敢自信。这跟上班族希望尽可能掩盖个性，跟随大流的穿着需求是完全不同的。

Q：现在最关心的是什么？
A：还是产品的创新，它是任何一个服装品牌的核心命脉。

我们今年做了一款小王子联名的冲锋夹克，这是我们第一次尝试去做户外品类。和传统冲锋衣主打功能性不同，我们还在配色和设计上加入了bosie自己的品牌基因，希望能把小王子的冒险精神融合进产品里。这款冲锋衣今年七月刚上线，在如此炎热的三伏天气，每天的销售额竟然已经排到了全店第一。这对我来说是一个很大的激励。

【小王子联名的冲锋夹克】

Q：你觉得如果未来要找增长，不靠开店，可能会在哪里？
A：可能是海外市场。bosie无性别主义的理念和别具一格的产品风格，也许能在海外找到更多知音。
Q：什么时候会腾出手去考虑出海？
A：出海对供应链的交期和成本要求更高。等到公司有了稳定的利润，培养好一批深度战略级合作的供应链伙伴，我们就会开始着手去发力出海业务。
Q：光耀和您现在怎么分工？
A：目前公司具体业务的管理和执行我会负责更多，但战略层面还是会经常拉他一起讨论。他比较适合在进攻阶段发挥他的能量。过去一年他自己抽出身来做自媒体，也很快做到了300多万粉丝。未来等bosie完全调整好，需要再次发起进攻的时候，他也会随时回来带领团队打胜仗。
Q：bosie的未来是怎样的？原本是想上市吗？
A：我25岁的时候入选了福布斯中国的U30精英榜，那时的梦想就是30岁的时候公司能上市。但今年我终于30岁了，我的梦想却变成了公司能平安活下来。

所以去臆想未来没有意义，做品牌是一步一个脚印的过程。

有时候你太快得到超出你应付能力的资源，不一定是件好事情。人生很多机会可能只有那么一次，搞砸了就没了。我现在看来，不管是30岁的我，还是五六岁的bosie，其实都还非常年轻。确实不该急于求成，而是应该慢慢去建立一个好的口碑。中国市面上优秀的品牌，几乎都有着十几二十年的历史，都经历过高山和低谷。

其实无论大小，有没有上市，只要能赚钱就是一家好公司。先把自己的内容和产品做好，保存实力，留在牌桌上，尤其是在这两年经济比较艰难的情况下。做品牌是一件长期主义的事情。